WWW.LIT.I-DOCX.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - различные публикации
 

«некоторые методы смягчения последствий для работников, местных сообществ и предприятий Гэри Б. Хансен Департамент профессионального обучения и занятости Международное бюро труда © ...»

Вытеснение рабочей силы

Вытеснение рабочей силы:

некоторые методы смягчения последствий

для работников, местных сообществ и предприятий

Гэри Б. Хансен

Департамент профессионального обучения и занятости

Международное бюро труда

© Международная организация труда, 2009

Первое издание, 2001

Дополненное издание, 2009

Публикации Международного бюро труда охраняются авторским правом в соответствии

с Протоколом 2 Всемирной конвенции об авторском праве. Тем не менее краткие выдержки из них могут воспроизводиться без получения разрешения при условии указания источника .

Для получения прав на воспроизведение или перевод следует обращаться по адресу:

ILO Publications (Rights and Permissions), International Labour Office, CH-1211, Geneva 22, Switzerland, либо по электронной почте: pubdroit@ilo.org. Международное бюро труда приветствует такие обращения .

Библиотеки, учреждения и другие пользователи, зарегистрированные в организациях интеллектуальной собственности, могут делать копии согласно лицензиям, выданным им для этой цели. Для того, чтобы найти организации интеллектуальной собственности в вашей стране, посетите сайт www.ifrro.org .

Вытеснение рабочей силы: некоторые методы смягчения последствий для работников, местных сообществ и предприятий. Гэри Б. Хансен, МОТ, 2009 .

Субрегиональное бюро Мот в Москве, 2009 г .

ISBN 978-92-2-422103-3 (print) ISBN 978-92-2-422427-0 (web pdf ) Также издано на английском языке. A guide to worker displacement: Some tools for reducing the impact on workers, communities and enterprises. Second Edition 2009. Gary B. Hansen .

ISBN 978-92-2122103-6 (print) .

ILO Cataloguing in Publication Data

VYTESNENIE RABOCHEJ SILY: NEKOTORYE METODY SMYAGCHENIYA POSLEDSTVIJ DLYA RABOTNIKOV,

MESTNYH SOOBSHESTV I PREDPRIYTIJ / G/. HANSEN; MEZHDUNARODNOE BURO TRUDA,

SUBREGIONAL'NOE BURO MOT V MOSKVE. (Moskva, MOT 2009, сa. 77 p.) ISBN: 9789224221033; 9789224224270 (web pdf ) International Labour Office; Skills and Employability Dept redundancy / outplacement / reemployment / community participation / developed countries / developing countries 13.01.4 Библиографическое описание книги Названия, соответствующие практике, принятой в Организации Объединенных Наций, и изложение материала в настоящей публикации не являются выражением какого-либо мнения Международного бюро труда ни о правовом статусе какой-либо страны, района или территории, или их властей ни о делимитации их границ .

Ответственность за выраженные в подписных статьях, исследованиях и прочих произведениях мнения лежит исключительно на их авторах, и факт публикации не означает, что Международное бюро труда поддерживает излагаемые мнения .

Упоминание названий фирм, коммерческих изделий и процессов не означает их одобрения Международным бюро труда, так и отсутствие упоминания конкретной фирмы, коммерческого изделия или процесса не свидетельствует об их неодобрении .

Посетите наш вебсайт: www.ilo.org/publns Отпечатано в России Предисловие Руководство “Вытеснение рабочей силы: некоторые методы смягчения последствий для работников, местных сообществ и предприятий” Данное Руководство Гэри Б. Хансена по вопросам вытеснения рабочей силы, впервые опубликованное в 2001 году, отчасти явилось ответом на финансовый кризис, охвативший в 1997 году большинство стран Азии и имевший серьезные последствия в виде массовых увольнений работников и роста безработицы .





Руководство, основанное на богатом опыте, накопленном в первую очередь странами Северной Америки, а также в переходный период и странами Центральной и Восточной Европы, демонстрирует широкий круг возможных ответных мер со стороны предприятий, местных сообществ или работников в связи с экономическим спадом, а также способы сокращения потенциальных увольнений .

В 2008 году стало абсолютно очевидно, что повсюду в мире страны столкнулись с новым финансовым кризисом, последствия которого, видимо, будут более тяжелыми по сравнению с событиями конца 1990-х годов. Хотя приводимые в данном Руководстве примеры в целом относятся к тому периоду, они очень показательны в свете происходящего в настоящее время во всем мире роста увольнений работников, а также возможных политических мер, способных смягчить экономические и социальные последствия спада. Стремясь помочь политикам, руководителям предприятий и местным общественным деятелям в поисках альтернативы увольнениям и ответных мер в связи с массовыми увольнениями, Департамент профессионального обучения и занятости МОТ переиздает данную публикацию с незначительными изменениями первоначального текста, включив в нее дополнительную информацию о сокращении рабочего времени (work-sharing) в качестве одной из возможных мер, чтобы избежать увольнений .

После обзора социальных и экономических издержек, связанных с увольнениями, в настоящем Руководстве приводятся стратегии, которые могут быть использованы местными сообществами, руководством предприятий и ассоциациями работников в целях предотвращения массовых увольнений и сохранения предприятий. В нем также рассматриваются “сети раннего предупреждения”, при этом подчеркивается важность механизмов мониторинга и оперативного реагирования, например переквалификации, для адаптации работников к новым условиям и экономическому обновлению. Эта информация особенно актуальна для стран, которые еще не ощутили значительного воздействия нынешнего кризиса на занятость, но ситуация в которых, по их прогнозам, может ухудшиться. Для стран, в которых уже происходят беспрецедентные по масштабам сокращения работников, особенно в некоторых секторах экономики, наибольший интерес представляет информация о роли и обязанностях информационно-методических центров поддержки в предоставлении соответствующих услуг как до, так и после увольнения .

В заключительной части настоящего Руководства рассматриваются широкие стратегии обновления экономики, а также методы сохранения и создания рабочих мест. Вместе с тем, рассматриваемые стратегии и методы, ориентированные в основном на ответные меры в периоды экономического спада, доказали свою приемлемость и в условиях экономического роста, когда предприятия, работники и местные сообщества также сталкиваются с проблемами адаптации. Использование совместного консультативного подхода при планировании и регулировании процесса позитивных перемен вследствие внедрения новых технологий или выхода на новые рынки, как оказалось, может способствовать более справедливому и успешному переходному периоду, результатом которого станут более крепкие предприятия и бльшая гарантия занятости работников .

Мы надеемся, что настоящее Руководство будет полезным для разработчиков политики, работодателей и работников при определении надлежащих мер, способствующих сохранению рабочих мест и занятости в наше беспокойное время, и дополнит собой другую деятельность МОТ в области развития предприятий, стратегий на рынке труда и социальной защиты. В настоящее время Департамент готовит к изданию сопроводительный документ к настоящему Руководству, в котором рассматриваются успешные меры, принятые как в развитых, так и в развивающихся странах в связи с необходимостью реструктуризации рабочей силы вследствие структурных и экономических изменений. Предполагается, что этот документ будет опубликован позднее в 2009 году. Просьбы о предоставлении дополнительной информации можно направлять по нашему адресу: empskills@ilo.org .

–  –  –

Для кого предназначено Руководство и какая информация в нем содержится Данное Руководство предназначено в первую очередь для использования в промышленно развитых странах и странах с переходной экономикой. Оно адресовано практикующим специалистам, как на уровне местного сообщества, так и на уровне предприятий, – управляющим предприятиями, профсоюзным и местным общественным деятелям и руководителям посреднических организаций (служб занятости и бюро по трудоустройству) на местном рынке труда, призванным решать проблемы, связанные с последствиями масштабных нарушений в распределении рабочей силы, вызванных приватизацией и другими значительными экономическими изменениями .

Представленные в Руководстве методы и подходы имеют три главных источника. Во-первых, это 20-летний опыт, накопленный правительствами, работодателями, профсоюзами и местными сообществами в ходе решения проблем, связанных с увольнениями работников в связи с реструктуризацией основных промышленных отраслей в странах Северной Америки и Западной Европы. Во-вторых, это 7-летний опыт внедрения методов систематической адаптации работников и местных сообществ с целью решения связанных с увольнениями работников проблем, ставших в некоторых странах Центральной и Восточной Европы результатом перехода от плановой к рыночной экономике и приватизации государственных предприятий. В-третьих, это опыт, приобретенный путем изучения последствий разразившегося в Азии финансового кризиса 1997 года, для работников и местных сообществ в некоторых странах Азии, особенно в Таиланде и Корее. Опыт Северной Америки, Европы и Азии дополняется сведениями и примерами, при наличии таковых, из других регионов, и в частности из развивающихся стран .

Содержащийся в Руководстве материал носит практический, а не теоретический характер. В нем поясняются или кратко описываются ряд широко используемых методик и методов, которые можно применять на местном уровне при наличии ограниченных средств в целях смягчения последствий вытеснения рабочей силы для работников и местных сообществ. Данное руководство – это не программный документ, предназначенный для использования на национальном уровне или в рамках обсуждений в законодательных кругах, ведущих к принятию законов в отношении уволенных работников, но оно может показать лицам, ответственным за выработку национальной политики и законодательства, какие виды поддержки – методы, техническая экспертиза и ресурсы – необходимы местным предприятиям и сообществам для успешного решения проблем, связанных с закрытием предприятий и массовым увольнением работников .

В других публикациях МОТ рассматриваются некоторые более широкие вопросы государственной политики1 .

В Руководстве содержатся:

дополнительная информация по вопросам вытеснения рабочей силы и проблемам, с которыми сталкиваются руководители предприятий, работники профсоюзов и местные общественные деятели;

идеи и пошаговые планы действий, помогающие пользователям, особенно местным лидерам, учитывать соответствующие факторы, предпринимать доказавшие свою эффективность шаги и следовать испытанным рекомендациям, использовать или адаптировать к местным условиям соответствующие примеры и модели, а также прогнозировать вероятность успеха или неудачи конкретных действий;

перечень справочных материалов и ссылки на дополнительные источники для учебных семинаров и/ или курсов подготовки;

информация о “сетевых” методах, способствующих позитивному взаимодействию между работодателями, руководителями профсоюзов и местными общественными деятелями, а также созданию альянсов с другими социальными партнерами .

1 См. ILO, Employment and Training Papers No. 24, Worker displacement: Public Policy and management – management initiatives in selected OECD countries, September 1998 .

Оформление и формат Руководства Для удобства пользователей материалы в Руководстве представлены в разных форматах. Концепции, методы и методики даны в текстовом формате. Кроме того, в Руководство включены таблицы, иллюстрирующие или подчеркивающие наиболее важные моменты в тексте, наряду со вставками и примерами использования некоторых обсуждаемых в тексте методов и методик. Наконец, в Руководстве имеются пошаговые планы действий, помогающие местным сообществам использовать на практике некоторые методы и методики сохранения рабочих мест (предотвращения массовых увольнений), излагаемые в разных главах. Заголовки пошаговых планов действий и пронумерованные шаги заключены в рамки .

Кроме того, для выделения некоторых элементов в тексте используется несколько дополнительных оформительских приемов:

Выделенный жирным шрифтом текст Основные идеи и факты

–  –  –

1.1 Основные понятия В настоящем Руководстве понятия “вытеснение рабочей силы”, “сокращения” и “увольнения работников” обозначают одно и то же явление. Ниже приводится определение понятия “уволенный работник”, которое дает Международная организация труда (МОТ) в одном из своих рабочих документов. Там же дается и объяснение причин массовых увольнений1:

«Термин “уволенный работник” применяется к лицам, лишенным работы, и подразумевает исчезновение работы и уход работника с предприятия. В промышленно развитых странах эта проблема существует некоторое время в результате влияния технологических и структурных изменений на занятость»2 .

***** «Во всех экономиках промышленность и структура занятости изменяются по мере того, как переходные явления на рынке и в технологиях открывают новые и уничтожают старые возможности. В условиях хорошо налаженного рынка труда и устойчивого экономического роста люди меняют работу, переходят из одной области или отрасли промышленности в другую, сообразуясь с “сигналами” о возможностях более выгодного трудоустройства или более высокой зарплаты. Вытеснение рабочей силы возникает, когда темпы увольнений начинают значительно опережать скорость появления новых рабочих мест. Это может быть связано с воздействием внешних факторов, затяжным кризисом или сокращением числа низкоквалифицированных работ в малооплачиваемых отраслях»3 .

Низкая активность на рынке труда сообщества или региона, спад экономического роста могут усугублять процесс вытеснения рабочей силы, создавая многочисленные побочные проблемы. Структурные изменения в экономике возникают в связи с подъемом новых и отмиранием старых отраслей экономики .

Под воздействием глобальной конкуренции на производства и отрасли отдельных регионов в них могут происходить структурные экономические изменения и усугубляться проблемы, связанные с вытеснением рабочей силы. Массовое вытеснение рабочей силы возникает и в странах, переживающих переход от плановой к рыночной экономике и проводящих экономические реформы и приватизацию государственных отраслей промышленности .

1 C. Evans-Klock, P. Kelly, P. Richards, C. Varga. Worker displacement: Public policy and management-management initiatives in selected OECD countries .

Employment and Training Papers 24. ILO, 1998 .

2 Ibid., предисловие В. Зенгенбергера .

3 Ibid., р. 1 .

–  –  –

“Большие компании – большие увольнения” – агентство Ассошиэйтед Пресс, 19.12.2000 “Европейское отделение Ford проводит сокращения” – Файненшл Таймс, 17.12.2000 “Компания General Motors переживает кризис” – Экономист, 14.12.2000 “Снижение темпов роста порождает увольнения во всех отраслях” – Лос-Анджелес Таймс, 19.12.2000 “Ряд крупных компаний планируют увольнения:

Gillette, Бостон – 2000 человек Aetna, Хартфорд – 5000 человек Motorola, Шаумбург – 2870 человек Unisys, Блу-Белл – 1500 человек General Motors, Детройт – 13 700 человек Whirlpool, Бентон-Харбор – 6000 человек” – Солт-Лейк Трибьюн, 19.12.2000 “Lucent Technologies уволит 16 тысяч человек” – Нью-Йорк Таймс, 24.01.2001 “Motorola увольняет 4 тысячи [с лишним] человек в связи со снижением спроса на чипы” – Нью-Йорк Таймс, 10.02.2001 “Goodyear сокращает 7200 рабочих мест [по всему миру]” – Нью-Йорк Таймс, 14.02.2001 “Nortel [канадская телекоммуникационная компания] планирует уволить 10 тыс. человек в связи с предполагаемым снижением доходов” – Нью-Йорк Таймс, 16.02.2001 “Dell сокращает штат на 4 процента [1700 человек]” – Нью-Йорк Таймс, 16.02.2001 Sara Lee увольняет более 7000 человек, половину – за рубежом – Нью-Йорк Таймс, 19.02.2001 J.C. Penney сообщает о закрытии 47 магазинов и увольнении 5000 работников – Нью-Йорк Таймс, 19.02.2001 Первая серия увольнений в компании Whirlpool затронет 2100 человек: 1000 в Бразилии, 650 в Азии и Европе и 450 в Северной Америке – Нью-Йорк Таймс, 19.02.2001 “Полиция выгнала профсоюзного лидера, захватившего предприятие в Корее” [после того как компания Daewoo Motors уволила 1750 рабочих на большом предприятии около г. Инчхон] – Нью-Йорк Таймс, 20.02.2001 Сокращения рабочих мест могут происходить сериями. Например, в декабре 2000 года компания Motorola объявила о сокращении 2870 работников. В январе 2001 года последовало объявление о закрытии фабрики компании в штате Иллинойс и увольнении 2500 человек. 10 февраля 2001 года Motorola решила сократить еще 4000 человек, занятых на производстве компьютерных чипов .

–  –  –

Источник: Serving Workers in Transition: A guide to Peer Support, 1995 .

1.3.3 Психологические последствия В этом разделе мы расскажем о некоторых основных психологических проблемах, с которыми сталкиваются уволенные работники. Отказ от решения этих проблем мешает работнику воспользоваться той помощью, которую он может и должен получить. При этом крайне важно, чтобы уволенный работник как можно скорее имел возможность встретиться с сочувствующими людьми и квалифицированными консультантами, которые могут помочь ему преодолеть возникающие проблемы .

Боязнь неудач. Многим людям, потерявшим работу, приходится кардинально менять привычный ход жизни. Поиск новой работы, смена профессии, переквалификация – это новый шаг, а каждый новый шаг рождает страх и неуверенность в себе. Работники, которые не учились или не работали много лет, часто опасаются, что они не смогут успешно конкурировать в новом мире .

Злоба. Злоба – одна из самых распространенных реакций на потерю работы. Она может быть направлена на компанию, уволившую человека, на сотрудников, профсоюз или экономические обстоятельства, приведшие к сокращению работника. В такой ситуации человеку необходим безопасный способ выражения своих чувств. Подавленная злоба может вырваться наружу в виде насилия против окружающих или саморазрушения (алкоголизм, наркомания). Выход чувств необходим для того, чтобы предпринимать дальнейшие действия. С самого начала такой работник нуждается в услугах квалифицированного консультанта, который может его выслушать и помочь наметить дальнейшие шаги .

Самоуспокоение. Когда начинают циркулировать слухи о грядущих увольнениях, многие работники не верят, что увольнения действительно будут иметь место, особенно если такие слухи ранее не подтверждались или увольнения были временными. Поэтому многие надеются, что увольнений не будет или что их отменят в последний момент. Своевременное проведение мероприятий по планированию будущего трудоустройства увольняемых работников наиболее эффективно помогает преодолеть такие настроения .

Самобичевание. Если трудоустройство дает человеку чувство самостоятельности, полезности, то безработица вызывает стыд, обвинения в свой адрес, даже если потеря работы произошла не по вине человека. Стыд и самобичевание приводят к тому, что человек чувствует себя недостойным помощи, обращает свой гнев внутрь себя. Для того чтобы такой человек двигался вперед, необходимо внушить ему, что он потерял работу не по своей вине .

Отчуждение. Затяжная безработица может лишить человека надежды и породить безысходность .

Независимо от того, насколько безнадежно их положение, люди часто прекращают поиски работы и стремятся отдалиться от семьи и друзей. Чем больше человек изолируется от внешнего мира, тем труднее ему справляться с негативными чувствами. Безделье у телевизора, алкоголь или наркотики становятся его ежедневным времяпрепровождением. Отчуждение безработных необходимо преодолевать, вовлекая их в работу сетей социальной поддержки .

1.3.4 Проблемы, возникающие в семье в связи с увольнением работника Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 1

–  –  –

Терпение. Независимо от возраста ребенка родителям трудно сказать “нет”, когда ребенок просит их купить вещь, которую они из-за потери работы не могут позволить. Вместо того чтобы сказать: “Мне очень жаль, но на это нет денег”, они предпочитают обращать злость на детей, дабы скрыть свою досаду .

Когда родители работают, ежедневный ритм жизни позволяет сдерживать внутрисемейные противоречия .

При нарушении этого ритма они выходят на поверхность, а также порождают новые противоречия. Если семья не имеет опыта положительного разрешения трений, противоречий и непонимания, потеря работы оставляет еще меньше шансов на такое разрешение, особенно в некрепких семьях. В этих случаях семье требуется помощь того, кто научит их терпению и взаимопониманию .

Одинокие родители. Самые большие трудности приходятся на долю одиноких родителей, большинство из которых составляют женщины. Потеря единственного источника дохода, даже на время, способна привести их в отчаяние. Также они могут потерять чувство независимости при отсутствии партнера, который будет обеспечивать семейный доход, помогать в работе по дому или смотреть за детьми, пока они ищут работу. Безработным одиноким родителям часто требуется помощь извне .

1.3.5 Стадии безработицы

Судьба каждого уволенного работника индивидуальна, и при работе с ними следует избегать заранее готовых решений. Тем не менее в том, как люди реагируют на увольнение, существует ряд общих тенденций. Знание этих тенденций может помочь специалисту, занимающемуся помощью безработным, предвидеть проблемы, возникающие на различных этапах безработицы, и в соответствии с этим проводить собеседования и интерпретировать полученные от безработных ответы .

Каждый уволенный работник проходит через шесть стадий, некоторые из них могут накладываться друг на друга. В случае немедленного трудоустройства эти стадии отсутствуют .

1) До увольнения. Период, предшествующий увольнению, – крайне тяжелое время. Работник все еще надеется, что сокращения можно избежать, и поэтому не задумывается о том, что произойдет .

Последствия безработицы могут начать проявляться у работника задолго до даты увольнения. Они связаны с неопределенностью. Чувство неопределенности порождает постоянное напряжение, как у самих работников, так и у членов их семей. Напряжение проявляется в утомляемости, головных болях, слабости, апатии и раздражительности. Даже если вопрос потери работы не обсуждается открыто на производстве, в коллективе возрастает уровень стресса (повышается заболеваемость, травматизм, алкоголизм и наркомания) .

Одной из причин, вызывающих стресс, является беспокойство, чувство беспомощности перед неизбежным. Период крайнего беспокойства в ожидании увольнений может длиться неопределенно долго, иногда растягиваясь на годы. Часто беспокойство подпитывается слухами. С другой стороны, беспокойство порождает антагонизм, “борьбу за выживание”, что ослабляет систему взаимной поддержки, сложившуюся в коллективе. На поверхность выходит вражда между теми, кого уволят, и теми, кто останется работать. Могут возникать конфликты между молодыми работниками и старыми работниками, которые могут раньше уйти на пенсию .

Несмотря на то что еще до увольнения работник может значительно облегчить и ускорить свой переход на новую работу, многие этого не делают. Тому есть несколько причин. Одни стараются как можно дольше задержаться на предприятии для наработки стажа и пенсии. Другие считают, что если предприятие, на котором они работают, закроется, это будет означать их личное поражение. Кто-то попрежнему придерживается решения проработать на предприятии всю жизнь и уйти с него прямо на пенсию .

2) Момент увольнения. Когда, наконец, происходит увольнение или закрытие предприятия, приходит временное облегчение. Заканчивается тревожное ожидание, некоторое время уволенный работник довольствуется полученным выходным пособием. Увольнение воспринимается как желанная передышка в работе. Работник продолжает надеяться на лучшее, что все уладится, что его не оставят, примут обратно или что предприятие вновь откроется. В зависимости от условий увольнения и размера Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 1

–  –  –

Эта стадия характеризуется возросшим чувством стыда, что ведет к еще большей изоляции. Люди с многолетним стажем работы испытывают унижение от положения, в котором они оказались. Им кажется, что признание в том, что им требуется помощь, уничтожит в них последние остатки гордости .

Некоторые безработные могут в этот период устроиться работать на неполный рабочий день или выполнять случайные работы. Но для других отсутствие пособия может означать еще более глубокую депрессию и даже болезнь, являющуюся источником беспокойства семьи и родных. На этой стадии некоторые безработные смиряются с мыслью о том, что им не суждено найти новую работу. Такие безработные считаются лицами, переставшими искать работу .

Крайне важной задачей того, кто оказывает поддержку безработным, на данном этапе является помощь в преодолении парализующего волю чувства личной вины человека за то, что он не может найти хорошую работу. Важно также предпринять меры к преодолению изоляции безработного .

6) Адаптация к новой работе. Принято думать, что с обретением новой работы цикл безработицы заканчивается. Однако у работника остается ряд трудностей. Ему приходится начинать все заново .

Повторное трудоустройство не может полностью восстановить утраченное в результате потери предыдущей работы чувство уверенности в себе. К тому же очень часто новая работа является для человека “понижением”: уменьшается заработок, количество социальных льгот, стаж, престижность работы. Работнику приходится осваиваться на новом месте, где он является новичком, а не своим человеком, как раньше. Потеря стажа может означать, что работник не сможет выбирать свое расписание, его будут назначать работать в выходные дни. К его мнению не будут так прислушиваться, как раньше, его будут меньше уважать. Работник может продолжать чувствовать себя неуверенно, вследствие того, что его маленький опыт в новой сфере и более низкие шансы удержать новую работу не гарантируют того, что все не повторится снова. Даже если с рабочей профессии работник переходит на положение служащего, ему приходится адаптироваться к новой роли, что может быть нелегко .

Трудоустройство безработного ни в коем случае не означает, что программы помощи безработным должны прекращать его поддерживать и консультировать. Эффективной формой помощи таким работникам является проведение вечерних встреч в клубе безработных, где работники могут пообщаться с другими работниками, оказавшимися в сходной ситуации .

1.4 Последствия вытеснения рабочей силы для местных сообществ Закрытия предприятий и массовые увольнения не только ставят под удар отдельных работников, но и оказывают пагубное влияние на экономическое состояние отдельных сообществ и целых регионов. Это особенно справедливо в случае закрытий крупных предприятий и высвобождения тысяч людей, а также если увольнения происходят в населенных пунктах с небольшим числом жителей, где предприятие является основным работодателем .

В странах Центральной и Восточной Европы многие государственные предприятия (ГП) строились в сельской местности, в небольших населенных пунктах, и управлялись из центра. В некоторых местностях такие предприятия и существующие при них заводские службы были крупнейшим, если не единственным центром экономической активности. В ряде случаев населенные пункты специально строились для работников предприятия. Впоследствии, когда посткоммунистические правительства начали реструктуризацию, приватизацию или закрыли ГП, такие населенные пункты и их жители пережили экономический крах .

Если предприятие имеет тесные экономические связи с другими предприятиями данного региона или со специально созданными вспомогательными подразделениями, то его закрытие или сокращение штатов имеет “эффект расходящихся кругов”, влияя на другие предприятия и поставщиков услуг региона .

Уменьшение количества заказов на предприятиях, непосредственно или через посредников зависящих от головного предприятия, снижает их возможности для трудоустройства работников и ухудшает экономическую ситуацию и занятость в сообществе или регионе .

В экономическом плане реструктуризация предприятий влечет за собой снижение налоговых поступлений в бюджет, ухудшение социального обеспечения, образования и других жизненно важных общественных услуг. Уменьшение государственного бюджета происходит как раз тогда, когда все большее число безработных и их семей нуждаются в помощи и услугах, а обществу срочно нужны денежные средства Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 1

–  –  –

Помимо принятия конвенций и рекомендаций, МОТ также предоставляет обучение и техническую помощь странам и местным сообществам, которые хотят разработать программы для решения проблем, связанных с массовыми увольнениями рабочей силы. В полном соответствии с Конвенцией № 158 и Рекомендацией № 166 данное руководство представляет собой еще один инструмент, разработанный МОТ в помощь работодателям, профсоюзам и местным сообществам .

1.5.2 Практические шаги, которые могут предпринять местные сообщества для предотвращения или смягчения последствий увольнений Итак, возможно ли силами работодателей, организаций работников и местных сообществ предотвратить массовые увольнения и их тяжелые последствия для работников и сообщества? Какие стратегии сохранения рабочих мест и предотвращения увольнений необходимо разработать? Существует несколько стратегий и шагов на местном уровне, которые помогают сохранить рабочие места, снизить масштабы увольнений, смягчить их последствия для работников, сообщества, в котором они живут, и предприятий .

Имеются следующие пять стратегий:

1. Разъяснительная работа с местными работодателями, поощрение принятия новых стратегий гарантированной занятости и использования социально ответственной реструктуризации как способа повышения конкурентоспособности и сохранения и создания рабочих мест .

2. Создание системы раннего предупреждения и реализация стратегии сохранения бизнеса и предотвращения увольнений в местном сообществе для своевременного обнаружения предприятий, находящихся в трудном экономическом положении, оказания им помощи, предотвращения увольнений и смягчения их последствий для работников и сообщества .

3. Создание на местном уровне системы быстрого реагирования для оказания полного спектра услуг уволенным работникам .

4. Использование системы быстрого реагирования для содействия работодателям и представителям работников в разработке комплексных программ помощи уволенным сотрудникам на предприятии и по месту жительства для смягчения и сведения к минимуму отрицательных последствий увольнения для самих уволенных и их семей .

5. Инициирование экономической оценки и планирования силами местного сообщества для содействия усилению и расширению экономических возможностей и предоставлению рабочих мест уволенным работникам .

Эти пять стратегий и мероприятий, а также руководящая роль работодателей, организаций работников и местных сообществ в их реализации обсуждаются в дальнейших главах данного руководства .

13 Geneva, December 1998 .

Глава 2

–  –  –

2.1 Реструктуризация и увольнения: распространенные заблуждения делового мира Мир бизнеса сегодня суров и непредсказуем, и многие менеджеры считают, что массовые увольнения работников и закрытия предприятий – это обычное явление, естественная составляющая бизнеса. Более того, некоторые уверены, что увольнения – это ключ к успеху и панацея от всех проблем. Главы компаний и организаций часто не понимают, какие отрицательные последствия могут иметь эти ошибочные убеждения не только для их работников, их сообщества, но и в долгосрочной перспективе для их предприятий .

Это мнение получило широкое распространение, поэтому местные общественные деятели должны постоянно работать с работодателями, убеждая их обращаться к другим, более щадящим альтернативам:

превентивным мерам, а также методам социально ответственного реструктурирования, которые позволяют поддержать жизнеспособность предприятия и свести к минимуму необходимость в увольнениях и вытеснении рабочей силы. Если же увольнений не избежать, работодатели должны активно помогать уволенным работникам найти новые рабочие места .

Местные общественные деятели должны добиться того, чтобы упреждающая программа сохранения предприятий и предотвращения увольнений стала неотъемлемой частью местной политики экономического развития. В данной главе приводятся обоснование и рекомендации для создания эффективной программы сохранения предприятий и предотвращения увольнений .

2.2 Причины реструктуризации предприятий Для обоснования необходимости создания программы сохранения предприятий и предотвращения увольнений важно определить причины, вынуждающие предприятия проводить реструктуризацию, которая в большинстве случаев ведет к массовым увольнениям и закрытию предприятий. Важно также понять, является ли реструктуризация предприятий краткосрочным явлением, продолжающимся год или два, или же это общая тенденция, которая сохранится на протяжении всего обозримого будущего .

В соответствии с исследованием, проведенным Международной организацией труда и Европейским бизнес-форумом Бахаи (МОТ-ЕБФБ)1, причины реструктуризации предприятий и “попытки подтолкнуть события” заключаются в следующем:

1 Socially Responsible Enterprise Restructuring, p. 15 .

–  –  –

2.3.1 Основные принципы программ сохранения предприятий и предотвращения увольнений Программы СП/ПУ направлены на сохранение квалифицированных работников и опытных руководителей

–  –  –

1) понимание таких категорий, как гарантия занятости и социально ответственная реструктуризация;

2) понимание необходимости убеждения работодателей проводить политику, гарантирующую занятость и ответственную реструктуризацию; и

3) принятие мер для совместной с работодателями разработки упреждающей программы, способствующей конкурентоспособности предприятия и помогающей им предотвратить или снизить до минимума массовые увольнения на предприятиях .

Местные общественные деятели должны начать с того, чтобы дать работодателям и профсоюзам возможность осознать, как гарантия занятости и социально ответственная реструктуризация могут повысить производительность, конкурентоспособность и способствовать успеху предприятий. Затем им по возможности должно предоставляться обучение и техническая помощь, чтобы эти программы начали внедряться в жизнь .

2.3.2 Определения социально ответственной реструктуризации рабочей силы

В исследовании, проведенном совместно МОТ и ЕБФБ, реструктуризация предприятий определяется как “преднамеренное изменение формальных отношений между организационными компонентами. Она включает изменение рабочих процессов, уменьшение уровней в иерархии, уничтожение структурных элементов путем найма внештатных работников, отделение дочерних компаний, распродажи активов со скидкой, а также отказ от некоторых подразделений, областей деятельности или рабочих мест. Реструктуризация, в отличие от разукрупнения и модернизации, является более широким и всеобъемлющим понятием”3 .

Исследование МОТ-ЕБФБ дает следующее определение социально ответственной реструктуризации предприятий: “использование одного или более методов для сознательного учета интересов всех участников” – менеджеров, владельцев (акционеров), работников и местного сообщества. “На практике сам процесс реструктуризации является не менее важным, чем характер привнесенных изменений” .

При социально ответственной реструктуризации принимается во внимание система ценностей определенного предприятия, в ней участвуют все заинтересованные стороны, не утаивается ни один из аспектов, уважаются права и достоинство всех сотрудников. «Акцент должен ставиться на “интересах всех участвующих сторон”, а не на краткосрочной выгоде акционеров»4. Глобальная экономика требует социально ответственного подхода, который будет выгоден как акционерам, так и другим заинтересованным сторонам5 .

Рассматривая ситуацию с точки зрения интересов местного сообщества, данные определения можно свести к двум основным принципам:

1) Гарантия занятости – это готовность работодателей защищать своих сотрудников от потери работы и дохода в период экономических проблем, включая сохранение за ними мест, хотя и не обязательно с теми же обязанностями. Если увольнений избежать невозможно, работодатели должны активно помогать своим работникам найти рабочие места на других предприятиях .

2) Социально ответственная реструктуризация рабочей силы – это готовность работодателей, испытывающих экономические сложности, проводить изменения, которые в первую очередь будут направлены на более эффективное использование работников, а не на их увольнение .

Задача местных общественных деятелей состоит в том, чтобы осознать и применять эти принципы для создания локальной превентивной программы сохранения предприятий и предотвращения увольнений .

3 Socially responsible enterprise restructuring, A joint working paper of the ILO and EBBF, p. 12 .

4 Ibid., p. 13 .

5 Ibid., p. 14 .

–  –  –

5) Гарантия трудоустройства способствует изменению и росту. Политика гарантированного трудоустройства и ответственной реструктуризации дает работодателям важные преимущества:

защищенные от безработицы сотрудники охотно поддерживают изменения, которые способствуют повышению конкурентоспособности компании. Работодатели вкладывают деньги в обучение и повышение квалификации работников, тем самым создавая более гибкую и легко адаптирующуюся рабочую силу. Менеджеры, руководители и работники – все вместе работают для того, чтобы предприятие было более успешным. При новом подъеме деловой активности такие компании способны быстрее своих конкурентов увеличить производство и улучшить качество услуг .

6) Гарантированное трудоустройство способствует повышению производительности .

Производительность является одной из самых важных причин проведения политики гарантированного трудоустройства. Один американский писатель сказал: “Ни технологические новшества, ни обучение, ни реструктуризация рабочей силы, ни перераспределение обязанностей не могут сравниться с тем потенциалом производительности, который происходит от сотрудничества верных работников, мужчин и женщин, понимающих, что им не грозит потеря работы“7 .

В. Эдвардс Деминг, которого часто называют отцом всеобъемлющего управления качеством, отметил, что гарантированность работы создает узы между работником и работодателем, которые, в конечном счете, способствуют эффективности программ по обеспечению качества .

Высокоэффективные предприятия и сегодня ощущают правоту слов Деминга. Когда работники уверены в своей занятости, они всецело посвящают себя улучшению организации и ее продукции8 .

Исследования, проводившиеся в США в течение нескольких лет, продемонстрировали, что между гарантированностью занятости и увеличением производительности существует прямая зависимость. Один из авторов обнаружил, что гарантия занятости ведет к появлению у сотрудников чувства привязанности к компании, доверия к руководству, снижает сопротивление технологическим изменениям, уменьшает текучесть кадров и улучшает психологический климат. Эти конкурентные преимущества способствуют повышению производительности и увеличению прибыли9 .

7 James E. Bolt, “Job Security: Its Time Has Come.” 61 Harvard Business Review 116 (Nov.-Dec. 1983) .

8 Guide to Responsible Restructuring, p. 23 .

9 Fred Foulkes and Ann Whitman, Full Employment Product/Marketing Strategies, 1983 .

–  –  –

2.4 Организация местного сообщества для сохранения предприятий и предотвращения массовых увольнений Оказание помощи работодателям в укреплении предприятий и предотвращении массовых увольнений Каким образом местные сообщества могут решить проблему сохранения предприятия и одновременно предотвращения массовых увольнений? Отвечая на этот вопрос, необходимо учитывать несколько факторов. Прежде всего программа СП/ПУ должна быть хорошо продумана. Не менее важно начинать переговоры с представителями делового мира только после тщательной подготовки и стараться реализовывать программу таким образом, чтобы работодатели ее поддержали .

Прежде чем обращаться к работодателям с предложениями о программе сохранения предприятий и предотвращения увольнений, необходимо сделать следующее:

Точно выяснить, что такое политика гарантированного трудоустройства .

Узнать, какие существуют методы, позволяющие ответственному работодателю реструктурировать и одновременно укреплять свое предприятие, повысить конкурентоспособность и, если увольнений избежать нельзя, уменьшить их отрицательные последствия. (Руководители программ СП/ПУ должны прочитать брошюру для работодателей “Социально ответственные методы проведения реструктуризации при сохранении рабочих мест”.) Продумать, что можно сделать для предотвращения увольнений, какие действия или меры можно предпринять, чтобы защитить экономику региона и сохранить рабочие места .

Продумать, какая организационная структура будет заниматься “организацией деятельности“ – начнет проводить программу сохранения предприятий/предотвращения массовых увольнений .

Подготовить информацию по ответственной реструктуризации и ее методам для руководителей предприятий, находящихся в тяжелом положении, представить ее в качестве положительного упреждающего шага и предоставить возможности обучения и технической помощи в реализации этих методов .

2.4.1 Создание сети “раннего предупреждения“ для выявления предприятий, испытывающих сложности Убедив руководство предприятия следовать политике повышения конкурентоспособности, основанной на гарантированности занятости работников, и принципам ответственной реструктуризации, необходимо помочь ему реализовывать эту политику, чтобы сохранить рабочие места и само предприятие. Для этого руководителям общественности необходимо предпринять некоторые шаги .

Первым шагом должно быть создание сети “раннего предупреждения“. Общественность должна иметь сеть “раннего предупреждения“, чтобы поддерживать работающие в регионе производства и предотвращать массовые увольнения и закрытия предприятий. Подобные сети и другие системы экономического мониторинга необходимы, так как большинство руководителей и владельцев предприятий неохотно обращаются за помощью к общественности, боясь обнародовать потенциальные проблемы. Сторонники раннего предупреждения считают, что если решение о закрытии было принято или предприятию долгое время не уделялось должного внимания, спасти это предприятие и рабочие места или найти нового инвестора или владельца очень трудно .

Местные общественные деятели должны владеть точной и постоянно обновляющейся информацией о проблемах предприятий, чтобы оставалось достаточно времени для принятия мер по сохранению рабочих мест и предприятий в их местных сообществах. Эффективная сеть должна включать представителей местной администрации и органов самоуправления, профсоюзов, гражданских и религиозных организаций, торговых палат и других органов, например представителей комитетов быстрого реагирования или специалистов по реструктуризации, функции которых описываются в главах 3 и 4 .

Как местные общественные деятели могут узнать, когда настало время действовать? Какие шаги можно предпринять, пока еще не поздно? Центр трудовых исследований Среднего Запада Соединенных Штатов (The Midwest Center for Labor Research in the United States) выделил несколько “предупредительных сигналов“ (см. таблицу 2-3), помогающих определить предприятия, испытывающие “трудности“. Центр также разработал практические стратегии для местных общественных деятелей, центральных и местных отделений по делам увольняемых работников, профсоюзов и самих работников, которые помогают Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 2

–  –  –

2.5.1 Информирование работодателей о стратегиях конкурентоспособности, основанной на гарантированности занятости, и предотвращения массовых увольнений Работодателей необходимо ознакомить с тремя аспектами политики повышения конкурентоспособности, основанной на гарантированности занятости: 1) философия гарантированной занятости, 2) методические рекомендации проведения ответственной реструктуризации на предприятии и 3) превентивные стратегии и новаторские методы, которые помогут добиться конкурентоспособности и минимизировать потребность в увольнениях. Многие из этих методов описаны в брошюре: “Социально ответственные методы проведения реструктуризации при сохранении рабочих мест. Для работодателей” .

Помощь работодателям в принятии политики гарантированной занятости

Необходимо активно помогать работодателям принять основы политики повышения конкурентоспособности, основанной на гарантированности занятости, и разъяснить ее рабочему коллективу.

Хотя стандартных схем таких программ не существует, политика гарантированного рабочего места должна включать следующие положения:

1. Постоянные сотрудники не подлежат увольнению или понижению в должности в результате внутренних перестановок .

2. Руководство дает обязательство оказывать всяческую поддержку работникам во время экономических кризисов и увеличивать ее по мере выхода из них .

3. Руководство активно помогает уволенным работникам найти новые рабочие места, если в результате экономического спада, реструктуризации или других кризисных ситуаций избежать увольнений не удалось .

Помощь работодателям в соблюдении методических рекомендаций по проведению реструктуризации Работодателям необходимо предоставить информацию о том, как проводить в жизнь политику гарантированной занятости, как разработать и применять рекомендации по проведению социально ответственной реструктуризации для повышения конкурентоспособности предприятия. Хотя единого “правильного пути” не существует, методические рекомендации во вставке 2.1 уже помогли американским предприятиям и их работникам16 .

16 Ibid., pp. 29-30 .

Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 2

–  –  –

Государственные и неправительственные организации (НПО) могут предоставить помощь компаниям в виде обучения и технических консультаций. Обучая работодателей и представителей профсоюзов приемам неконфликтного ведения переговоров, методам решения задач, они помогают компаниям наладить трудовые отношения и, как следствие, повысить конкурентоспособность этих компаний .

Хорошие трудовые отношения между руководством и профсоюзами способствуют достижению поставленных целей реструктуризации предприятия и сохранению рабочих мест17 .

3) Программы инспектирования предприятий. Программы инспектирования помогают определить проблемы предприятий, работающих в регионе. С помощью набора методик местные сообщества определяют проблемы, которые могут быть решены с помощью местной администрации или местных общественных деятелей, например недостаточная развитость инфраструктуры. В Соединенных Штатах государственные службы по распространению опыта и университеты разработали набор простых, но эффективных инструментов для лидеров небольшого или среднего по размеру местного сообщества, которые используются в рамках программ сохранения предприятий и рабочих мест .

4) Комитеты по обучению и рабочие группы по повышению производительности и снижению производственных затрат на предприятии. В течение последних 30 лет в различных странах, особенно в Канаде и Соединенных Штатах, власти создавали специализированные учреждения для предоставления финансовой поддержки предприятиям, на которых применялись различные варианты методологии решения проблем с конкурентоспособностью через улучшение трудовых отношений, которые обсуждались в этой главе ранее. Эта методология внедрялась в рамках проектов, проводимых:

руководством и профсоюзами предприятий, которые из-за низкой производительности, высоких издержек и снижения конкурентоспособности столкнулись с угрозой массовых увольнений или закрытия;

работодателями и профсоюзами в сотрудничестве с внешними консультантами или университетскими центрами по повышению производительности; и службами помощи работникам на уровне страны, штата, региона, которые по канадскому и американскому законодательствам должны заниматься проблемами увольняемых работников .

Метод повышения производительности с помощью комитета по трудовым отношениям сравнительно прост. Он может использоваться работодателями и работниками на разных производствах, в разных отраслях. Запустить процесс может руководство предприятия, профсоюз, специалист по реструктуризации или третья нейтральная сторона .

Пример 2.1 показывает, как метод рабочей группы по повышению производительности и снижению производственных затрат использовался для сохранения рабочих мест в штате Нью-Йорк .

В примере 2.2 описывается применение похожего подхода в Канаде .

17 Для обучения работодателей и представителей профсоюзов существуют специально разработанные учебные материалы, при необходимости предоставляется техническая помощь .

–  –  –

Оказание помощи работодателям в укреплении предприятий и предотвращении массовых увольнений Компания Burrell Bedding Ltd., основанная в 1904 году, долгое время работала успешно и прибыльно .

Однако в начале 1980-х годов дела стали ухудшаться. В 1986 году новые владельцы решили увеличить прибыльность компании. К 1987 году продажи и маркетинг вернулись на прежний уровень, но в производственном и расчетном отделах все еще оставались серьезные проблемы с психологическим климатом и дисциплиной .

В конце 1987 года руководство Burrell попросило помощи у Канадской службы по реструктуризации (CIAS). Компания, профсоюз и CIAS подписали соглашение, по которому Министерство занятости и иммиграции Канады (курирующая CIAS) обеспечивало 40 процентов необходимых средств .

60 процентов выделила сама компания. Совместный комитет по планированию, состоящий из четырех человек – два представителя руководства компании и два представителя рабочего коллектива, занимался изучением новых технологий, мер по повышению производительности и следствий их реализации для работников предприятия. Комитет возглавлял независимый председатель, а представитель CIAS предоставлял техническую помощь и консультации .

Необходимо было продумать новое расположение оборудования. С помощью консультанта по управлению комитет составил план переноса производства из Скарборо в находящийся неподалеку Ричмонд Хил. Было подписано Соглашение о персонале и разработан План по работе с персоналом .

В случае необходимости работники получали должности с более приемлемыми функциями и нанимался новый персонал. Благодаря обучению смежным специальностям каждый работник мог выполнять как минимум две функции. После обучения начал реализовываться план поощрения качественной работы .

Комитет по планированию сумел добиться всех поставленных целей. В результате у предприятия появились новые, лучшие клиенты, количество заказов в месяц возросло. Все участники проекта оценили его работу как очень успешную .

В качестве примера повышения производительности труда можно привести производство пружинных матрасов (основной продукции предприятия). Прежде двое работников производили 40 матрасов в день. По завершению проекта один работник делал 50–60 матрасов в день, то есть производительность возросла в среднем на 175 процентов. Подобные изменения наблюдались и на других участках производства .

С помощью специалиста CIAS комитет по планированию компании Burrell добился того, что предприятие получило:

стабильный, преданный делу рабочий коллектив, увеличившийся в три раза;

улучшенную систему контроля производства;

более четкую систему управления затратами и запасами;

резко уменьшившиеся расходы на персонал;

улучшенную систему обучения;

улучшенное качество .

–  –  –

ознакомление потенциальных предпринимателей с обязанностями, риском и возможностями малого предпринимательства;

Оказание помощи работодателям в укреплении предприятий и предотвращении массовых увольнений всесторонняя поддержка создающимся и действующим микро-, малым и средним предприятиям;

внедрение новых методов и технологий управления;

предоставление широкого спектра информационных услуг;

консультирование по подготовке и выбору приемлемых для банков проектов, по реализации новых проектов, мероприятий в развитие проектов; советы по поддержанию самоокупаемости проектов и продвижению и маркетингу товаров на международном уровне;

предоставление возможностей и ресурсов в виде рекомендаций и методологии для получения кредитов, создания рабочих мест и предоставления обучения;

поощрение “диалога” между частным и государственным секторами на местном и национальном уровнях для поддержки частного предпринимательства .

Центр поддержки предпринимательства, который оказывает помощь работодателям, проводящим реструктуризацию и только начинающим свое дело в местном сообществе или регионе, может стать важной составляющей программы СП/ПУ. В примере 2.4 рассказывается об успешном применении этого метода в Болгарии .

Пример 2.4 Центр поддержки предприятий в долине реки Места

С 1995 года в рамках проекта по укреплению местной экономики в долине реки Места МОТ помогала проводить пилотный проект по созданию центра поддержки предприятий в Болгарии. С тех пор было создано более 1500 постоянных рабочих мест, более 2500 человек прошли обучение в разных областях, почти 2000 человек получили информацию, связанную с ведением бизнеса, и более 1900 человек получили профессиональные консультации. При этом через 2,5 года финансирования ПРООН центр стал самоокупаемым .

Центр помог предприятиям региона организовать эффективную сеть, чтобы выйти на глобальный рынок .

Успех Центра привел к распространению опыта в других регионах страны. Второй Центр был организован в двух других регионах Болгарии, включающих 15 административных районов .

В 2001 году болгарское правительство одобрило новый проект по созданию 20 новых центров по всей стране и включению в программу сельскохозяйственных местностей .

Источник: A Guide to Community Economic Renewal: Part II: CER Resource Handbook, 76-79 .

7) Предварительный анализ экономической целесообразности различных форм собственности. За прошедшие 25 лет различные рабочие группы с участием работников, представителей руководства предприятия, местной общественности и организаций, работающих в сфере труда, предотвратили закрытие сотен предприятий в Северной Америке и других странах мира. Бесчисленное количество рабочих мест в обрабатывающей промышленности, секторе услуг, сельском хозяйстве, транспортной и финансовой отраслях было сохранено благодаря выкупу предприятий работниками .

Крупные корпорации часто закрывают или продают заводы или подразделения, которые, несмотря на приносимую прибыль, не рассматриваются более как составляющая основного производства или признаются избыточными производственными мощностями. Решение переместить производство часто принимается с учетом местных экономических реалий, проблем трудовых отношений и управления .

В таких случаях важно отреагировать вовремя .

В первую очередь, необходимо выяснить причину объявленного закрытия предприятия или массовых Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 2

–  –  –

По получении запроса от работников, управляющих или другой группы заинтересованных лиц рабочая группа, состоящая из представителей местного сообщества, или специалист по реструктуризации утверждает и финансирует исследование, определяющее экономическую целесообразность выкупа предприятия работниками или его покупки другим владельцем .

Стоимость исследования зависит от размера и сложности предприятия, глубины анализа, доступности информации, специалиста или группы, проводящей исследование .

Обычно анализ экономической целесообразности проводится в течение нескольких недель. Если он подтверждает целесообразность выкупа или изменения формы собственности предприятия, можно перейти к следующей стадии – официальному исследованию экономической целесообразности, которое доводит процесс до логического завершения .

Официальный анализ экономической целесообразности (который иногда называют бизнес-планом) представляет собой всестороннее глубокое изучение рисков и возможностей компании и определяет степень успешности выкупа предприятия или перехода в другую форму собственности. Бизнес-план также используется для представления кредиторам с целью получить необходимое финансирование для проведения выкупа или изменения формы собственности предприятия .

2.6 Шаги по организации программы местного сообщества по сохранению предприятий и предотвращению увольнений ПЛАН ДЕЙСТВИЙ: Шаги по организации программы местного сообщества по сохранению предприятий и предотвращению увольнений Шаг 1: Создание сети раннего предупреждения для распознания “проблемных” предприятий Основная цель участия местного сообщества в программах сохранения предприятий и предотвращения увольнений заключается в контроле за предприятиями региона, чтобы не допустить закрытия потенциально жизнеспособных компаний. Обязательным элементом является создание сети раннего предупреждения, в которую входят местные общественные деятели, представители профсоюзов, государственных учреждений, курирующих экономическое развитие региона, и коммерческих организаций. Эта система призвана помогать собирать и анализировать информацию о предприятиях региона и заблаговременно оказывать следующие виды помощи:

определять компании, которым грозить переезд или закрытие;

предоставлять помощь тем компаниям, которым требуются дополнительные ресурсы или специалисты;

находить потенциальные возможности повышения производительности и стабильности компаний .

Сбор информации происходит путем проведения специальных исследований и благодаря членам сети раннего предупреждения, которые получают ее “из первых рук”.

На основании полученной информации разрабатывается программа помощи и вмешательства, которая имеет целью:

содействовать налаживанию рабочих отношений между местным сообществом и различными учреждениями;

определить проблемы, препятствующие созданию благоприятного бизнес-климата в регионе;

помочь привлечь квалифицированных управляющих;

помочь привлечь финансовые ресурсы;

предложить помощь в планировании выпуска и сбыта продукции;

Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 2

–  –  –

1) Улучшение экономического климата и инфраструктуры Прежде чем обратиться с предложением о помощи к местным предпринимателям, местные общественные деятели должны решить, какие проблемы мешают росту и эффективной работе предприятий в регионе:

недостаточно развитая инфраструктура, бюрократическая косность законодательства, другие проблемы .

Для их решения многие местные сообщества включают в программу СП/ПУ мероприятия, направленные на улучшение экономического климата. Помогая спасти отдельные предприятия и рабочие места на них, организации, входящие в сеть раннего предупреждения, могут оценить потребности и проблемы предприятий региона и тем самым помочь определить приоритеты экономической перестройки местности и необходимые меры .

На основе информации, собранной организациями сети, предприятиям региона можно предложить возможности остаться в регионе, расти и расширять производство путем снижения затрат и повышения производительности и конкурентоспособности.

Этого можно добиться следующими способами:

улучшение инфраструктуры;

улучшение качества жизни;

государственный заказ;

работа в сети;

маркетинговая помощь;

снижение налоговых ставок и другие налоговые стимулы .

Ранние предупредительные сигналы могут свидетельствовать о серьезных проблемах, касающихся экономического климата, которые могут быть решены путем улучшения инфраструктуры и других изменений. Сеть по сохранению рабочих мест может воспользоваться полученной информацией о возможных проблемах, чтобы организовать давление на правительственных чиновников и учреждения и добиться необходимых изменений .

2) Помощь в области управления и техническая помощь Некоторые признаки свидетельствуют о проблемах, которые можно решить с помощью технической помощи, консультаций в области управления, обучения работников и открытия доступа к местным ресурсам .

Помощь в области управления. Сети по сохранению рабочих мест часто обнаруживают, что предприятия испытывают сложности из-за того, что руководство не успевает следовать за технологическими новшествами и изменениями в экономике. В этом случае организации, входящие в сеть, могут помочь получить профессиональную помощь в области управления, если требуется привлечь новых управляющих или заменить старых. Не менее важно привлечь к участию другие программы технической помощи, которые могут помочь повысить конкурентоспособность предприятия .

Техническая помощь. Многим компаниям требуется помощь в области корпоративного планирования, чтобы соответствовать новым требованиям рынка, идти в ногу с развитием технологий и вовремя вносить изменения в процессы производства и управления. Иногда требуется лишь небольшая перестройка системы, но бывает, что систему управления приходится менять полностью. Независимо от характера проблемы важно найти и привлечь в программу местных специалистов, которые, как и члены сети, считают необходимым сохранять рабочие места и удерживать предприятия в регионе .

Обучение. Некоторые индикаторы могут свидетельствовать о том, что квалификация работников не соответствует новым потребностям предприятия. Возможно, работникам потребуется программа переобучения или повышения квалификации, например программа экспресс-обучения18 – краткосрочная 18 Программы экспресс-обучения, ориентированные на нужды работодателей, были специально разработаны Министерством труда США для проектов быстрого реагирования в странах Центральной и Восточной Европы в середине 1990-х годов .

–  –  –

выкуп собственности рабочим коллективом;

наличие желающих выкупить компанию местных предпринимателей; и наличие неместных предпринимателей, которые готовы сохранить предприятие и рабочие места в регионе .

Готовой формулы для передачи права собственности работникам не существует. Предприятие может стать рабочим кооперативом (а работники – партнерами по бизнесу) или принять форму плана владения акциями для сотрудников фирмы .

Недавно проведенные исследования показывают, что переход предприятия в собственность работников увеличивает рост предприятий на 8–11 процентов по сравнению с предприятиями, где работники не являются собственниками19. В 49 процентах случаев рост производства на этих предприятиях обгоняет конкурентов20.

Переход предприятия в собственность работников21:

создает общность интересов работников и внешних акционеров;

открывает возможности для творческого подхода к работе и повышения производительности;

позволяет строить долгосрочные планы;

увеличивает занятость и гарантированность рабочего места;

предоставляет дополнительный источник дохода от акций предприятия;

закрепляет рабочие места и капитал в регионе .

Приобретение предприятия может стать выгодным вложением для другой компании в этом же регионе, которая хочет увеличить производственные мощности или расширить круг своей деятельности .

В определенных условиях концентрация и слияние малых предприятий могут быть благом для региона, если при этом учитываются основные интересы организаций, входящих в сеть по сохранению рабочих мест, а именно: рабочие места, приносящие достойный доход, жилье, медицинское обслуживание работников и школы .

Если переход предприятия в собственность работников не приемлем по экономическим причинам; и подходящих покупателей среди местных предпринимателей нет, организации, входящие в сеть, должны попытаться найти нового владельца, который готов сохранить производство в регионе. Очевидно, что человек, проживающий в этом регионе или недалеко от него, с большей готовностью пойдет навстречу .

Однако и другие предприниматели и инвесторы региона, страны или международного уровня могут стать для региона прекрасными партнерами. В любом случае вопрос сохранения потенциальным покупателем предприятия в регионе и его развития должен обязательно учитываться сообществом. Ситуация не бывает настолько безнадежна, чтобы не найти новых владельцев .

Некоторым предприятиям, независимо от положения с правом собственности, могут потребоваться другие виды помощи: финансовой, управленческой или технической, чтобы стать конкурентоспособными и продолжить работу, не прибегая к массовым увольнениям или закрытию производства .

5) Непосредственное вмешательство В некоторых случаях сети организаций по сохранению рабочих мест находят решение проблемы, которые принимаются руководителями и владельцами предприятия. Однако иногда представители компании не только отказываются работать с сетью по сохранению рабочих мест, но и не соглашаются помогать своему предприятию и своим работникам. Если все возможности убедить руководство исчерпаны, необходимо непосредственное вмешательство, чтобы добиться соглашения, соответствующего требованиям обеих сторон. Организации, входящие в сеть, не должны оставаться в стороне и позволить отказывающейся от сотрудничества компании наносить ущерб социально-экономическому положению в регионе .

19 Данные Национального центра рабочей собственности .

20 Данные Центра рабочей собственности Северо-восточной части штата Огайо, 1993 .

21 Charles Edmundson, et al., “A practical Solution: Employee Ownership and the Democratization of the American Economy.”

–  –  –

Глава 3 Оценка возможностей местного сообщества быстро и действенно реагировать на увольнения

3. Оценка возможностей местного сообщества по быстрому и действенному реагированию на массовые увольнения Для эффективного функционирования программ по оказанию оперативной поддержки и вторичному трудоустройству работников (ПООПР), уволенных из-за сокращения штата и закрытия предприятий, необходимо наличие отлаженного механизма, действующего на уровне местного сообщества или региона (округа, области, провинции), а также квалифицированного персонала, обеспечивающего своевременную и профессиональную поддержку уволенным работникам и предоставляющего услуги как работодателям, так и персоналу. Сможет ли местное сообщество принять экстренные меры в случаях массовых увольнений работников и закрытия предприятий? Насколько быстро будут приняты эти меры? Каковы основные элементы такой программы?

3.1 Значение и роль сетей раннего предупреждения, программ быстрого реагирования и специалистов по реструктуризации 3.1.1 Сети раннего предупреждения Программы ПООПР эффективны при условии предварительного уведомления работников, тщательного планирования мероприятий и рационального использования периода времени, оставшегося до увольнения и закрытия предприятия. Для предотвращения увольнений или сведения их количества к минимуму в рамках ПООПР должно быть организовано своевременное обновление информации о предприятиях региона и должна быть создана сеть раннего предупреждения по примеру, описанному в разделах 2.2.2 и 5.2 – Шаг 1. Успешно действующие сети раннего предупреждения выполняют следующие функции:

принятие необходимых мер по организации единой информационной сети для получения/ своевременного обновления достоверных данных о предприятиях местного сообщества или региона;

выявление предприятий или отраслей промышленности, на которых существует вероятность сокращения штата или планируется реструктуризация;

непосредственный мониторинг испытывающих сложности предприятий и отраслей промышленности с целью определения: а) подходящего момента для проведения консультаций с руководством предприятия/отрасли; b) необходимости активизации программы быстрого реагирования .

3.1.2 Программы быстрого реагирования

Предполагается, что в рамках программы быстрого реагирования существует возможность в течение 48 часов принять эффективные меры по факту объявления/поступления информации о предстоящих сокращениях штата или закрытии предприятий в данном местном сообществе или регионе .

Опыт показывает, что наиболее успешно ПООПР функционируют в тех случаях, когда их внедрение начинается задолго до фактического сокращения штата или закрытия предприятия. Конструктивность программ быстрого реагирования обычно определяется наличием налаженных связей с государственными и местными организациями по предоставлению уволенным работникам комплекса услуг по вторичному трудоустройству .

3.1.3 Специалист по реструктуризации и программа быстрого реагирования Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 3

–  –  –

При поступлении информации о возможном закрытии предприятий и массовых сокращениях сотрудников специалист по реструктуризации, координирующий программу быстрого реагирования, или группа быстрого реагирования обычно проводят следующие мероприятия:

Оценка возможностей местного сообщества быстро и действенно реагировать на увольнения Консультации с представителями работников и работодателей. Сразу после поступления информации (желательно в течение 48 часов) необходимо провести консультации с представителями работников и работодателей, оценить сложившуюся ситуацию, предоставить информацию о существующих программах и услугах, а также содействовать их включению в данные программы .

Содействие формированию КСВТ или ГРСТО, занимающихся реструктуризацией предприятий и созданием программы по оказанию поддержки рабочим, в которых будут принимать участие представители руководства и работников. КСВТ или ГРСТО также определяют, в каких услугах нуждаются работники данного предприятия, какие следует проводить мероприятия, и участвуют в проведении данных мероприятий .

Разработка плана получения необходимых денежных средств и оказания уволенным работникам оперативных услуг по трудоустройству: переобучение, выплата денежных пособий, выдача удостоверений, подтверждающих права на льготы, помощь в заключении контрактов, другие дополнительные услуги .

Оценка необходимости создания информационно-методического центра по поддержке работников (ИМЦ), оказывающего специализированные услуги: помощь нуждающимся, привлечение рабочей силы, проведение тестирований и консультаций, создание индивидуального плана услуг, информация о рынке труда, создание рабочих мест, ярмарка вакансий, поиск рабочих мест, создание клубов, программы взаимопомощи (услуги по уходу за детьми и консультирование по финансовым вопросам), а также оказание поддержки в период до увольнения .

Создание эффективного механизма консультирования по техническим и финансовым вопросам, а также налаживание связи с организациями по экономическому развитию, чтобы помочь местным сообществам в координации программы быстрого реагирования и содействовать общественным мероприятиям по сохранению и созданию рабочих мест .

Оценка конкурентоспособности оставшихся предприятий в регионе; проведение соответствующих технических и финансовых консультаций с целью сокращения затрат, повышения производительности труда и сохранения рабочих мест .

Конкретные мероприятия по внедрению программ быстрого реагирования, проводимые специалистом по реструктуризации, более подробно описаны в главе 4 .

3.2 Использование ПООПР в государствах Северной Америки и Венгрии В странах Центральной и Восточной Европы с переходной экономикой, а также в государствах Северной Америки (Канада и Соединенные Штаты) специалистам по реструктуризации удалось достичь впечатляющих результатов в организации программ оказания оперативной поддержки и вторичному трудоустройству работников, уволенных в результате закрытия предприятий и сокращения штата (ПООПР), благодаря созданию комитетов по содействию вторичному трудоустройству работников (КСВТ) и групп по регулированию социально-трудовых отношений (ГРСТО) .

Первые экспериментальные ПООПР с использованием КСВТ и ГРСТО начали проводиться в Соединенных Штатах в начале 1980-х годов и были настолько успешными, что в 1988 году Конгресс США принял соответствующий закон, по которому КСВТ и ГРСТО стали основными методами сведения к минимуму негативных последствий массовых увольнений для работников и сообществ. В каждом штате были организованы государственные подразделения по оказанию помощи уволенным работникам, в которых работникам, столкнувшимся с вероятностью увольнения, оказывалась техническая поддержка под руководством опытных специалистов .

В середине 1990-х годов в шести странах Центральной и Восточной Европы, столкнувшихся с трудностями реструктуризации экономики, начали внедряться программы быстрого реагирования и комитеты по содействию вторичному трудоустройству, подобные созданным в Северной Америке. В примере 3.1 описывается успешный опыт функционирования Проекта быстрого реагирования в Венгрии, первой стране региона ЦВЕ, апробировавшей данный метод. (В примере 4.1, глава 4, подводятся итоги проведения структурной перестройки местного сообщества как одной из составляющих Проекта быстрого реагирования в Венгрии.) Пример 3.1 Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 3

–  –  –

окружных центров труда (ОЦТ) из четырех округов Венгрии (сначала данная должность именовалась “Координатор сокращения штата”, а позже она стала называться “Окружной консультант по вопросам занятости”). Затем координаторами окружных центров труда под руководством директора Проекта быстрого реагирования, который имеет большой опыт в данной области, были организованы КСВТ в четырех округах Венгрии .

В марте 1995 года, еще до завершения работы первых КСВТ, Национальный центр занятости объявил

–  –  –

Результаты В течение последующих четырех лет специалисты по реструктуризации из окружных центров труда оказали поддержку 10 578 уволенным работникам на 60 предприятиях (включая отрасли тяжелой и легкой промышленности, государственное управление, вооруженные силы). Из них 8115 (77 процентов) участвовали в программе КСВТ. На 60 предприятиях КСВТ помогли в поиске рабочих мест 3551 уволенному работнику (49 процентов от 7256 человек, активно занимающихся поиском работы) .

Наиболее важным результатом деятельности программы по оказанию оперативной поддержки и вторичному трудоустройству уволенных работников в Венгрии стало существенное сокращение периода времени, необходимого для поиска новых рабочих мест. По существующей статистике время, затрачиваемое КСВТ на поиск новых рабочих мест, сократилось вдвое – с 265 до 130 дней. В связи с этим в несколько раз сократились и правительственные расходы на выплату страховки по безработице и на другие социальные услуги .

Опрос, проведенный среди участников КСВТ, показал, что 73 процента респондентов, нашедших новое рабочее место, видят в этом заслугу КСВТ, 97 процентов опрошенных воспользуются услугами КСВТ и в следующий раз, и 97 процентов рекомендовали бы услуги КСВТ другим работникам, оказавшимся в сходной ситуации .

Наблюдения, сделанные в ходе осуществленного Проекта быстрого реагирования на случаи увольнений, во многом были сходны с опытом других стран. Своевременное вмешательство является одним из наиболее эффективных способов оказания помощи увольняемым работникам. Специалисты из окружных центров труда пришли к выводу, что легче оказывать поддержку работникам в период, предшествующий фактическому увольнению, чем тогда, когда они являются безработными уже в течение нескольких месяцев. Статистические данные проекта указывают на то, что если работникам предоставляются своевременные услуги, особенно в период, предшествующий увольнению, то время поиска нового рабочего места сокращается в несколько раз .

Даже в регионах с высоким уровнем безработицы КСВТ, предоставляющие услуги непосредственно на местах, смогли трудоустроить большую часть работников, активно занимающихся поисками нового рабочего места. В одном из таких регионов уровень безработицы равнялся 30 процентам; и в окружном центре труда на каждые 100 человек в среднем приходилось по одной вакансии. Под давлением местного КСВТ были налажены контакты с местными организациями, и был создан хорошо оснащенный Центр поддержки работников. КСВТ удалось трудоустроить 60 процентов уволенных работников, активно занимавшихся поисками работы .

В ходе проекта было выявлено несколько факторов, влияющих на оказание поддержки уволенным работникам в странах с переходной экономикой. Когда проект был уже запущен, явление безработицы оставалось сравнительно новым для Венгрии. Работники не знали, как с ней бороться, и многие неохотно склонялись к мысли о том, что им необходимо пройти курсы переобучения и сменить профессию. КСВТ позволили работникам поверить в свои силы и помочь себе самим, в то время как многие ожидали поддержки от правительства. Некоторые члены КСВТ позже сказали, что верили в то, что прилагаемые ими усилия приведут к открытию новых перспектив .

Гэри Б. Хансен “Результаты Проекта быстрого реагирования, проведенного в Венгрии”, 1994–1999 годы, Министерство труда США, 2000 год (на англ. языке) .

–  –  –

Имеются ли в вашем местном сообществе ресурсы для организации и проведения программы по оказанию оперативной поддержки и вторичному трудоустройству уволенных работников? Если нет, то есть ли необходимость в ее разработке? Готово ли местное сообщество взяться за разработку соответствующего механизма? Где будут размещаться руководство и персонал программы?

Какой курс обучения потребуется пройти персоналу для выполнения функций специалистов по реструктуризации?

Работает ли в вашем местном сообществе служба занятости или бюро труда? Имеются ли квалифицированный персонал и необходимые ресурсы для оказания уволенным работникам услуг по поиску работы, созданию новых рабочих мест, тестированию профессиональных навыков, проведению консультаций? Может ли данная организация выступать в роли ведущей организации (или организации-партнера) по оказанию оперативной поддержки работников, услуг по вторичному трудоустройству и других специализированных услуг уволенным?

Существуют ли профессионально-технические учебные заведения, которые могли бы выступать в роли партнеров проекта и предоставлять уволенным работникам услуги по переобучению? Если да, то имеется ли у них соответствующая база и квалифицированный педагогический персонал?

Если нет, то как будет проводиться переобучение?

Существуют ли социальные службы, располагающие материально-технической базой, необходимой для оказания поддержки уволенным работникам и членам их семей?

5. Необходимые ресурсы и офисные помещения для подразделения быстрого реагирования, открытие вакансий специалистов по реструктуризации .

Где будет размещаться подразделение быстрого реагирования? Каким образом оно будет организовано? Из каких средств будет производиться финансирование? По какой схеме будут предоставляться услуги работодателям, ведущим структурную перестройку своего предприятия, и уволенным работникам?

Если будет принято решение о необходимости введения должности специалиста по реструктуризации, каким образом будут происходить отбор кандидатов, обучение и оплата услуг?

Кто предоставит офисные помещения – агентства по найму персонала, городская администрация, местная организация по экономическому развитию, НПО?

6. Важность контактов с другими учреждениями и организациями (включая ассоциации работодателей, профсоюзы и НПО). Их необходимо привлечь к участию в программах по оказанию поддержки уволенным работникам. Важно также распределить функции, выполняемые каждой организацией. Как уже упоминалось ранее, программа по оказанию оперативной поддержки и вторичному трудоустройству уволенных работников является результатом совместных усилий нескольких организаций .

Каких еще партнеров необходимо привлечь к участию в программе по оказанию оперативной поддержки и вторичному трудоустройству уволенных работников? Смогут ли они предоставить необходимую поддержку при разработке данной программы?

Какие контакты необходимо наладить и какие организационные преобразования требуется произвести для мобилизации и слаженной работы группы быстрого реагирования?

7. Функции предприятий в программе по оказанию оперативной поддержки и вторичному трудоустройству уволенных работников .

8. Функции профсоюзов в программе по оказанию оперативной поддержки и вторичному трудоустройству уволенных работников .

9. Функционирование организационного механизма и финансовые средства для оплаты услуг Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 3

–  –  –

Глава 4

4. Работа специалиста по реструктуризации по организации Оказание содействия уволенным работникам в трудоустройстве программ помощи и КСВТ для оказания содействия уволенным работникам в получении услуг и трудоустройстве Как уже говорилось в главе 3, работа специалиста по реструктуризации заключается в том, чтобы вместе с руководством предприятия, представителями работников и местными общественными деятелями оценить ситуацию и помочь уволенным работникам как можно скорее найти новую работу. Одним из способов организации данного процесса является создание комитетов по содействию вторичному трудоустройству (КСВТ) .

4.1 Роль и функции КСВТ при осуществлении программы помощи работникам Прежде чем приступать к обсуждению конкретных мер, предпринимаемых специалистом по реструктуризации для запуска программы помощи уволенным работникам на предприятии или в местном сообществе, важно определить роль и функции КСВТ. Комитет по содействию вторичному трудоустройству (КСВТ) или группа по регулированию социально-трудовых отношений (ГРСТО) представляют собой специальные рабочие группы, включающие работников и менеджеров реструктурируемого предприятия, которые занимаются планированием, организацией и проведением различных мероприятий помощи уволенным работникам в поиске новой, продуктивной работы .

Организация КСВТ или ГРСТО возможна как при участии, так и без участия профсоюзов, обе рабочие группы занимаются проведением в жизнь программы помощи работникам .

Специалист по реструктуризации:

работает с представителями руководства и рабочего коллектива предприятия, помогая создать КСВТ или ГРСТО;

предоставляет необходимое обучение или техническую помощь для организации КСВТ или ГРСТО;

контролирует работу КСВТ или ГРСТО по оказанию помощи уволенным работникам;

привлекает социальных партнеров к участию в программах быстрого реагирования в местных сообществах, где экономическая реорганизация грозит повлечь за собой массовые увольнения .

Руководство процессом организации КСВТ или ГРСТО осуществляется:

совместными усилиями представителей работников и руководства предприятий, столкнувшихся с проблемой массовых увольнений или закрытия;

(в США) представителем властей штата или района, ответственным за реструктуризацию, специалистом местного подразделения по оказанию помощи уволенным работникам или специалистом по реструктуризации;

(в Канаде) служащим Канадской службы экономической реструктуризации промышленности;

(в Венгрии) советником окружного центра занятости; или другой общественной организацией, в сферу работы которой входит помощь работникам, например организацией по экономическому развитию, службой занятости или регионального планирования .

Успех работы КСВТ или ГРСТО по предоставлению помощи уволенным работникам зависит от наличия:

Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 4

–  –  –

Оценка трудовых отношений между работниками и руководством. КСВТ легче создать на предприятиях, имеющих опыт сотрудничества между рабочим коллективом и руководством и взаимоуважение.

Поэтому, прежде чем приступать к разработке плана создания КСВТ на предприятии, необходимо выяснить:

–  –  –

Оценка корпоративной культуры компании. Каждая организация имеет как официальную, так и корпоративную неофициальную культуру, от которой зависит то, как она реально работает. В понятие неофициальной корпоративной культуры входят стандарты поведения, убеждения, взаимоотношения за пределами официальной организационной структуры .

Еще до первого визита на предприятие специалист по реструктуризации должен узнать:

кто является ключевыми фигурами на предприятии, что они знают о важности социально-трудовых отношений, как они к этому относятся;

что они думают по поводу ответственности работодателя и профсоюза в отношении трудоустройства уволенных работников;

кто является официальным и неофициальным лидером всей организации;

как лучше всего предложить идею КСВТ для конкретного предприятия;

каких ловушек следует избегать, пытаясь предлагать идею КСВТ; и кого нужно обязательно включить в работу по продвижению идеи КСВТ .

Шаг 2: Установление прямого контакта с работодателем и организация встречи для обсуждения приближающейся реструктуризации или закрытия

Специалисту по реструктуризации следует:

связаться с руководством предприятия и профсоюзами (или представителями рабочего коллектива, если профсоюза на предприятии нет) и попросить о встрече с целью обсудить программу помощи работникам. Если работодатель не хочет проводить такую встречу на самом предприятии, специалист по реструктуризации должен организовать собрание с участием представителей местного сообщества;

установить контакты с местными общественными деятелями и указать им на возможность и негативные последствия массовых увольнений;

провести отдельную встречу с работодателем и представителями работников до общего собрания;

объяснить, какие существуют виды и процедуры помощи. Объяснить также идею КСВТ и способствовать ее принятию;

получить согласие работодателя работать со специалистом по реструктуризации, государственными и общественными организациями и предоставить необходимую помощь. Если соглашение по поводу создания КСВТ достигнуто, специалисту по реструктуризации следует помочь найти председателя комитета и предложить обучение по методам эффективной работы в группе. Если согласия по поводу КСВТ нет, можно подумать о создании специальной общественной группы или КСВТ и начать устанавливать контакты с соответствующими организациями и местными общественными деятелями .

Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 4

–  –  –

разработать институциональные рамки, чтобы связать политику реструктуризации с местными программами;

определить ключевых заинтересованных лиц и организации, которые необходимо проинформировать и привлечь к работе;

подписать соглашение о создании КСВТ или ГРСТО. Если руководство предприятия и представители работников согласны создать специальный КСВТ на предприятии, соглашение должно включать сведения о том, кто предоставит необходимые помещения, услуги, персонал и т. д. Оно должно быть подписано представителями компании, профсоюза и специалистом по реструктуризации, представляющим местное сообщество или нанявшую его организацию. Если стороны не приходят к соглашению об организации КСВТ, специалист по реструктуризации создает специальную рабочую группу из представителей местного сообщества или КСВТ и координирует оказание помощи уволенным работникам. В этом случае специалист по реструктуризации составляет договор с рабочей группой, в котором распределяются роли, определяются услуги и средства для помощи уволенным;

обеспечить обучение, техническую помощь и финансовую поддержку КСВТ, или общественной рабочей группе, чтобы они приступили к выполнению шагов 6 и 7. (Дополнительную информацию об обучении КСВТ можно найти в брошюрах Skills Training for Labor-Management Adjustment Committees и Guidebook for Labor-Management Committee Members and third party Neutral Chairpersons.)

Советы для получения согласия на создание КСВТ

На первой встрече руководство предприятия и представители работников должны составить письменное соглашение, определяющее обязанности КСВТ, а также обязанности работодателя, представителей работников и специалиста по реструктуризации. Важно, чтобы встреча проходила в атмосфере понимания, доверия и согласия. Учитывая недостаток времени, важным является быстрое принятие решений .

Финансовая поддержка. Соглашение должно устанавливать объем и распределение финансовых средств, выделяемых для КСВТ сторонами и государственной организацией, которую представляет специалист по реструктуризации. Объем средств зависит от того, будет ли оплачиваться работа председателя и членов комитета, и объема их работы. В некоторых соглашениях указываются и другие виды поддержки (например, оборудование, помещения, персонал), которые работодатель, представители работников и государство предоставляют в распоряжение КСВТ .

Статус КСВТ. В соглашении должно указываться, что комитет представляет обе стороны – работников и руководство. Чтобы подчеркнуть независимость КСВТ, в соглашении необходимо однозначно упомянуть, что КСВТ не участвует и не является предметом коллективного договора .

КСВТ прекращает свое действие во время проведения переговоров по заключению коллективного договора .

Независимость председателя. Во избежание конфликта интересов или его видимости соглашение должно предусматривать независимость председателя – он не должен быть связан ни с одной из организаций, оказывающих услуги работникам (например, служба занятости, комитет по профессиональной подготовке и т. д.) Опыт показывает, что наиболее эффективный способ сохранения независимости КСВТ и обеспечения Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 4

–  –  –

Структура комитета. Разработка процедур оказания помощи работникам, поддержание связи с коллективом, помощь в поиске новых рабочих мест – вся эта деятельность требует большого количества времени, особенно если сами члены КСВТ находятся под угрозой увольнения. Во время ориентации или обучения члены комитета должны решить, как организовать работу, учитывая недостаток времени .

Квалификационные требования к председателю. Во время предварительного обсуждения члены КСВТ должны обсудить набор критериев для выбора председателя .

В число квалификационных требований, предъявляемых к председателю, входят деловая хватка, Оказание содействия уволенным работникам в трудоустройстве организационные, личностные качества, умение вести переговоры и работать в группе, когда необходимо достигать соглашения и принимать решения. Поскольку некоторые из членов КСВТ могут впервые оказаться в ситуации, когда решение принимается коллегиально, необходимо, чтобы председатель умел подключать всех к дискуссии и обсуждению. Желательно, чтобы он был знаком с местными предпринимателями и рынком труда. Важна также заинтересованность в успешном завершении дела .

Председатель будет проводить собрания КСВТ, руководить ими, выступать как основной представитель КСВТ и контролировать работу комитета. Председатель также отвечает за одобрение расходов, включая оплату подрядчиков, и отчитывается за них перед комитетом. Собрания проводятся по необходимости, и председатель с помощью членов комитета определяет повестку дня и организовывает собрания в соответствии с тем, как проходит работа по оказанию помощи работникам .

Выбор независимого председателя. Следующим шагом является выбор независимого председателя .

Кандидатов могут предложить члены КСВТ или специалист по реструктуризации, их можно поискать в местной службе занятости, коммерческих организациях, торговых палатах, местных представительствах профессиональных ассоциаций и среди вышедших на пенсию профсоюзных деятелей .

Иногда специалист по реструктуризации помогает организовать размещение объявлений о вакансии, отбор кандидатов, составление списков возможных вариантов для КСВТ. Подобная система используется в регионах и местностях, где учреждение, предоставившее специалиста по реструктуризации, оплачивает услуги председателя и поэтому требует соблюдения определенных процедур найма на работу .

Разработка оперативного плана. КСВТ должен разработать оперативный план на весь период ведения работ.

Минимальный план должен включать:

описание методов оценки индивидуальных потребностей (например, опрос) и предоставления индивидуальных консультаций;

перечень услуг, предоставляемых организациями;

перечень услуг, предоставляемых бесплатно, ради общественного блага;

перечень услуг, предоставляемых КСВТ;

местоположение организаций, предоставляющих услуги; и описание методов оценки успешности работы подрядчиков, предоставляющих услуги работникам .

Шаг 6: Предоставление технической поддержки КСВТ при опросе работников для определения наименее защищенных сотрудников и их потребностей Специалист по реструктуризации предоставляет техническую помощь КСВТ или общественной специальной рабочей группе при:

разработке анкеты для сбора основной демографической информации о работниках, их обучении и других потребностях, а также об услугах, которые им могут потребоваться для перехода на новое рабочее место;

определении метода проведения опроса;

проведении опроса;

сборе и анализе материала; и переводе данных в удобный формат .

–  –  –

Глава 5

5. Организация информационно-методического центра помощи безработным Организация информационно-методического центра помощи безработным Опыт ряда стран показывает, что важной составляющей успеха программы ПООПР на предприятиях, находящихся в процессе реструктуризации, является создание специализированных информационнометодических центров помощи уволенным работникам, особенно в случае массового высвобождения рабочей силы. Как уже было сказано в предыдущей главе, создание такого центра является одной из первоочередных задач комитета по содействию вторичному трудоустройству работников (КСВТ). Центр должен оказывать поддержку работникам, высвобождаемым в результате массовых увольнений или закрытий предприятий. Центр создается КСВТ при участии специалиста по реструктуризации .

5.1 Роль КСВТ и специалистов по реструктуризации в создании информационнометодического центра На ранней стадии организации центра члены КСВТ, руководители среднего звена на предприятиях и представители работников должны не только четко уяснить его функции, но и осознать общую заинтересованность в его успешной деятельности .

Специалистом по реструктуризации проводится собрание, на котором присутствуют члены комитета и (или) представители владельца предприятия и профсоюза.

Цели собрания:

разъяснение функций центра и его роли в достижении задач ПООПР;

составление сметы затрат на создание центра, штатного расписания, определение участия в работе предприятия и профсоюза;

определение объема ресурсов, получаемых центром из государственных источников;

определение поддержки, которую могут оказать центру местное сообщество и организации;

распределение функций различных учреждений и организаций по оказанию услуг центру, а также содействие комитету в составлении заявок на получение средств и осуществление других мероприятий на начальном этапе работы центра .

Последующие собрания КСВТ и специалиста по реструктуризации проходят с участием представителей местных учреждений и организаций, работающих в области занятости, профессионального обучения и социального обеспечения. Определяется круг обязанностей, которые они могут взять на себя для помощи работникам в рамках центра или при его содействии .

–  –  –

5.3 Адаптация уволенных работников и деятельность центра Как до, так и после увольнения в результате закрытия предприятия или сокращения штатов работникам может понадобиться целый ряд услуг:

–  –  –

5.3.2 Услуги, оказываемые центром после увольнения работников После значительного сокращения штатов на предприятии или его закрытия основными формами помощи уволенным работникам являются: поиск работы, профессиональная переподготовка, а также социальная поддержка работников, находящихся на переобучении. Для оказания этих услуг может потребоваться расширение штата сотрудников центра и уменьшение числа специалистов по взаимной поддержке в период перед увольнением. Ряд специалистов по взаимной поддержке могут перейти с предприятия в местную службу или программу помощи уволенным работникам. Совместно с сотрудниками информационно-методического центра они осуществляют мероприятия с привлечением семей работников и организаций на уровне местных сообществ .

1) Оперативная деятельность по выявлению адресатов помощи В рамках информационно-методического центра или программы взаимного консультирования выявление Организация информационно-методического центра помощи безработным уволенных работников и оказание им помощи значительно облегчаются. Целью оперативной деятельности по выявлению адресатов помощи является вхождение в контакт со всеми работниками, которые могли бы воспользоваться услугами программы помощи, информирование их о таких услугах и помощь им при обращении в информационно-методический центр. При хорошей организации информационнометодический центр может выявить тех работников, которые наиболее нуждаются в его услугах .

Налаживание связей с работниками, трудно вступающими в контакт. Одни работники приходят в центр сами, другие не решаются в него обратиться. Как правило, это люди, страдающие низкой самооценкой, имеющие трудные семьи или недостаток базовых навыков коммуникации. Основной задачей при выявлении безработных, таким образом, является предоставление информации и услуг именно этой категории работников .

Самый эффективный способ привлечения наиболее нуждающихся категорий работников – общение с трудовым коллективом. Сотрудники центра и специалисты по взаимной поддержке должны стремиться получить информацию о таких работниках через каждого клиента центра. Бывшие сотрудники часто продолжают поддерживать контакты семьями, встречаются в общественных местах (в церкви, на рынке, в баре, на стадионе и т. д.). Их следует снабдить печатными материалами о работе центра, для того чтобы они могли раздавать их своим бывшим сотрудникам, еще не охваченным работой центра. Следует помнить, что репутацию и известность центру приносят именно работники, которые положительно отзываются об услугах центра .

Контроль за деятельностью по выявлению адресатов помощи В целях контроля за деятельностью по выявлению уволенных работников сотрудниками центра и специалистами по взаимной поддержке должны быть выработаны специальный план и поэтапное расписание. Стратегия действий по выявлению работников должна отвечать сложившийся ситуации. Например, работа в условиях сельской местности отличается от работы в городских условиях. Закрытие градообразующего предприятия в небольшом населенном пункте вызывает иные последствия, чем массовые увольнения на производстве, расположенном в большом городе .

Сотрудники центра и специалисты по взаимному консультированию ведут отчетность, в частности специальный журнал с данными о работниках, с которыми центр поддерживает контакт, работниках, нуждающихся в разъяснительной работе, с учетом выдачи (рассылки) печатных материалов, звонков, писем и т. д .

“Горячая линия“. Телефонная служба центра может использоваться для информирования работников об услугах центра и имеющихся вакансиях. Телефонная связь может использоваться работниками для первого обращения в программу помощи и получения разъяснений со стороны специалистовконсультантов по поводу прихода в программу и использования услуг. Если телефонная служба доступна только несколько часов в течение дня, необходимо широкое оповещение работников о часах ее работы .

При наличии голосовой почты возможно автоматическое извещение звонящих о предлагаемых услугах, вакансиях, сроках предполагаемых сокращений работников и закрытии предприятий. Информационное наполнение телефонной службы осуществляется через компанию-владельца предприятия, профсоюз и местные учреждения и организации занятости .

Личный контакт. Личные контакты являются самым эффективным средством оказания помощи. Они помогают уволенным работникам преодолеть чувство изоляции от окружающего мира – самую большую опасность, подстерегающую их. Многочисленные личные контакты возникают вне предприятия и центра .

Обмен информацией о том, чем занимается центр и какие выгоды может принести участие в программе, Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 5

–  –  –

Организация информационно-методического центра помощи безработным профессионального тестирования, включающего экзамены (см. пункт 7, ниже), принятого в ряде ПООПР, в центре могут быть организованы предварительные неформальные собеседования по планированию .

Индивидуальные собеседования по планированию помогают решить три задачи:

1. Ознакомить работников с основным содержанием ПООПР. Путем проведения индивидуальных собеседований работники центра и специалисты-консультанты имеют возможность более полно ознакомить работника с содержанием программы и понять, что работники знают о доступных им услугах и как они умеют ими пользоваться .

2. Сбор первичных данных в целях дальнейшего индивидуального планирования и постановки задач. Первичные данные включают: информацию об образовании, опыте работы, навыках, имеющихся ресурсах и особых потребностях каждого работника .

3. Установление контакта с работниками. Личный контакт помогает сотрудникам центра и работникам поближе познакомиться и установить доверительные отношения. Личный контакт также играет важную роль в отношении работников к центру и предлагаемым им услугам .

Данные, собранные в ходе индивидуальных собеседований по планированию и интервью, помогают спланировать дальнейшие шаги для повторного трудоустройства (образование, обучение и т. д., см. раздел “Индивидуальные планы”). Если в ходе таких собеседований работник четко осознает свои потребности и предпочтения, он может сразу начать пользоваться соответствующими услугами (см. пункт 8). В противном случае работнику может потребоваться более основательная оценка, в процессе которой анализируются более серьезные проблемы и намечаются эффективные пути их решения через существующие службы .

Для проведения неформальных собеседований и интервью сотрудники центра и специалисты по взаимной поддержке должны уметь вести психологическую работу с адресатами социальной поддержки. Таким образом они смогут помочь работникам объективно оценить свои навыки и опыт, оказать им моральную поддержку, так как увольнение наносит большой ущерб самооценке человека. Не следует превращать собеседование в допрос. Лучше спросить, какие проблемы и сложности, по мнению работника, могут возникнуть у него в связи с увольнением и как ему можно помочь .

Для сбора данных в целях составления индивидуальных планов действий может использоваться анкета, специально разработанная центром либо заимствованная у местной службы занятости или учебного центра. Также анкета может быть подготовлена на основе существующей “Таблицы целей и планов”. Такая таблица заполняется работником совместно с сотрудником центра или специалистом-консультантом во время индивидуального собеседования (интервью) или самостоятельно работником для обсуждения на последующей встрече .

Индивидуальные планы действий. На первом индивидуальном собеседовании (интервью), специалистконсультант или сотрудник центра помогает работнику разработать реалистичный и выполнимый план действий (с указанием целей и шагов по их достижению), который будет служить основой их деятельности по получению новой работы. В индивидуальный план включаются кратковременные и долговременные задачи, шаги по их осуществлению, а также указаны сроки выполнения каждого шага. Например, если у работника имеются пробелы в базовом образовании, первым шагом будет посещение занятий по развитию речи и математике. Создание подробного и реалистичного плана действий – долгая работа, которая, однако, необходима для того, чтобы работник мог достичь своей цели .

Сотрудники центра и специалисты-консультанты должны также помочь работнику спланировать действия, помогающие ему сохранить свое здоровье и снизить уровень стресса в семье в переходный период. Для этого может потребоваться планирование досуга, участие в волонтерской работе и домашних делах работника, которые помогут ему чувствовать себя полезным .

3) Финансовое планирование Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 5

–  –  –

Во многих случаях поиском работы для уволенного работника занимается местная служба занятости, однако информационно-методический центр и специалисты по взаимной поддержке могут также внести свой вклад в эту работу .

Предварительная подготовка дает работнику уверенность в себе при обращении на работу. В целях подготовки к трудоустройству центр может организовать заполнение уволенными работниками примерных заявлений о приеме на работу в центре. Также можно раздать работникам списки документов и предметов, которые могут потребоваться работнику при обращении на предприятия, включая отзывы, рекомендательные письма от прежнего руководства, ручки, карандаши и писчую бумагу. В этот список могут входить и отзывы из отдела кадров бывшего работодателя, если предприятие организует составление таких отзывов. Сотрудники центра могут также иметь возможность помочь работнику в получении академической ведомости с места учебы .

При наличии денежных средств центр может распространять среди работников, обращающихся в центр, наборы методических материалов, включающие список документов, необходимых для поиска работы, и рекомендации по заполнению документов при приеме на работу. Этими материалами работники могут руководствоваться при заполнении документов при обращении на работу. В набор также может быть включен примерный “Дневник поиска работы”, помогающий организовывать и отслеживать обращения Организация информационно-методического центра помощи безработным на различные предприятия .

Кроме участия в семинарах и занятиях, посвященных поиску работы, сотрудники центра и специалистыконсультанты часто имеют возможность помогать работникам в поиске трудоустройства при личных и групповых контактах с ними, а также могут организовать с этой целью специальный клуб безработных (см .

далее) .

5) Сбор информации о вакансиях Сбор информации о вакансиях включает ведение переговоров с работодателями и отслеживание появляющихся объявлений о приеме на работу. Поскольку при поиске работы решающую роль играет оперативность обращения к потенциальному работодателю, целью центра является организация такой системы поиска вакансий, при которой обеспечивается максимально быстрый обмен информацией о возможностях трудоустройства между работодателями и работниками. Оперативность крайне важна ввиду того, что многие вакансии существуют на “скрытом рынке” труда, не доводятся до сведения местных служб занятости населения и департаментов труда. Опыт показывает, что работникам, утратившим работу, не следует всецело полагаться на услуги службы занятости .

Ниже описаны примеры из положительного опыта некоторых ПООПР. Самая простая и эффективная форма помощи в трудоустройстве – организация стенда с предложениями работы в центре. При этом следует позаботиться о том, чтобы объявления на стенде появлялись своевременно, были ясными и удобочитаемыми и снимались по мере заполнения вакансий. На этом стенде также можно размещать объявления о приеме на обучение, сертификации на право работы на государственной службе и других возможностях трудоустройства .

Центр, организующий обмен информацией о вакансиях, должен также вести списки работников по специальностям. При получении информации о приеме на работу на определенное предприятие сотрудники центра могут легко подобрать потенциальные кадры, обладающие требуемой квалификацией .

Центр и специалисты-консультанты должны также вести список трудоустроенных работников и периодически связываться с их работодателями для того, чтобы выяснить, не планируют ли они расширять свой штат. Таким образом работодатели получат информацию о центре и его услугах и будут далее выделять из числа кандидатов на работу людей, пользующихся услугами центра. Центр и специалисты-консультанты могут также договориться с предприятиями, сокращающими штат, направлять в центр положительные отзывы о работниках, подпадающих под сокращение, для последующих работодателей. Предприятия могут приглашать к себе представителей потенциальных работодателей увольняемых работников, для того чтобы они могли ознакомиться с их работой еще до увольнения .

В некоторых случаях поиском вакансий занимается специальный подкомитет при КСВТ, а иногда эта работа ведется самим центром. Некоторые центры имеют в своем штате специалиста по поиску вакансий, чьей обязанностью является сбор данных об открывающихся вакансиях. В отдельных случаях специалист по поиску вакансий назначается в центр самим предприятием из числа руководящего состава предприятия .

Даже если основной функцией центра не является поиск вакансий для своих клиентов, он может, силами своего специалиста по поиску вакансий или консультанта, вести сбор информации о “скрытых вакансиях” и тем самым помогать работникам в трудоустройстве. В этом случае сотрудники центра и специалистыконсультанты могут встретиться с организацией, ведущей поиск вакансий, и предложить свою помощь .

6) Клубы безработных Клуб безработных организуется для регулярных встреч работников, находящихся в процессе поиска работы. Иногда собрания клубов безработных проводятся службой занятости совместно со специалистом по поиску вакансий или консультантом центра. На таких собраниях специалисты по поиску вакансий Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 5

–  –  –

Организация поиска работы в клубе. На каждом заседании клуба его члены рассказывают о своих поисках работы. Во время выступлений ведущий заседания задает выступающим наводящие вопросы, помогающие работникам лучше осмыслить ситуацию. Например, если работник переживает по поводу того, что на собеседовании он не был готов ответить на какие-то вопросы, ведущий пишет самые каверзные вопросы на доске и затем задает их на тренинге навыков собеседования. На тренингах один работник выступает в роли интервьюера, другой – интервьюируемого. Если в центре имеется видеокамера, тренинги следует записывать для последующего обсуждения. Во время обсуждения члены клуба выступают с советами и предложениями по поводу того, как отвечать на трудные вопросы .

Если в программе помощи работает специалист по поиску вакансий, он выступает на каждом заседании клуба и представляет информацию от работодателей о приеме на работу. На основе этих данных, а также информации от каждого, кто ищет работу, ведущий составляет список мест, где члены клуба были трудоустроены в результате собеседования или заявления о приеме на работу, а также список мест, где заявления не принимаются .

Сеть социальной поддержки безработных. Посещая клуб, работник ведет активный образ жизни вместо того, чтобы сидеть дома и предаваться мрачным мыслям. Клубы безработных имеют серьезные задачи, Организация информационно-методического центра помощи безработным однако также они должны быть местом, где работники могут расслабиться и повеселиться. Каждый клуб должен организовывать чаепития и неформальное общение работников. С помощью клуба работники могут организовывать вечеринки, выезды на природу и спортивные соревнования .

Потеря работы, закрытие предприятия ведут к тому, что работник чувствует себя ненужным, становится озлобленным. Клуб безработных при центре может также организовать “биржу взаимопомощи”, на которой безработные смогут предлагать друг другу услуги по починке автомобилей, домашней техники, по уходу за ребенком и т. п. Продуктивный труд настраивает их на положительный лад, что повышает качество их жизни и шансы найти работу .

Структура клуба безработных. Есть два основных типа клубов безработных. Первый тип – это клуб с открытым членством, регулярными собраниями по расписанию, и открытый для посещения всеми желающими. Второй тип – это клуб с закрытым членством, собраниями раз или два в неделю, где новые члены принимаются по решению группы .

Для организации клуба центру понадобится помещение, подходящее для регулярных встреч безработных и отделенное от других помещений центра; организатор собраний и группа безработных, желающих участвовать в работе клуба. Успех клуба во многом зависит от того, насколько активно работают организаторы и члены клуба. Для создания комфортной, доверительной атмосферы, в которой безработные не будут опасаться высказывать свои мысли и чувства, организаторы могут использовать навыки взаимного консультирования и групповой работы (активное слушание, наводящие вопросы, неформальное общение и т. д.). Создание обстановки, в которой работники смогут рассказать о том, что происходит в их жизни, – залог успешного составления планов действий. Общение и совместный поиск наилучших решений делают работников более сильными. Наилучшим местом для этого является клуб безработных .

Чем более комфортная и неформальная обстановка складывается в клубе, тем лучше. Если в центре нет подходящего помещения, а предприятие, уволившее работников, также не может предоставить помещение поблизости от центра, клуб можно организовать в помещении профсоюза (если есть такая возможность), так как оно принадлежит работникам и хорошо им знакомо. В клубе безработных используется примерно то же оборудование что и в центре (см. список требований к организации центра, выше) .

7) Профессиональное тестирование и консультирование В некоторых странах службы занятости, государственные органы или негосударственные организации обладают достаточным потенциалом для организации обучения методикам консультирования безработных и системам профессионального тестирования и могут эффективно организовывать программы профессионального тестирования и консультирования как часть деятельности по трудоустройству и переобучению незанятого населения. В таких случаях КСВТ, а также центру рекомендуется совместно со службой занятости или местным департаментом труда организовать для уволенных работников программу официального профессионального тестирования и консультирования .

По возможности тестирование и консультирование следует проводить в центре, где работники могут получить услуги по профориентации или выбору программы обучения. Если это невозможно, центр должен направить работников туда, где предоставляются такие услуги .

При наличии высококачественной программы профессионального тестирования и консультирования работники могут пройти тесты и получить консультации до направления на обучение. При направлении на обучение сотрудники службы занятости или центра могут помочь им выбрать учебную программу в соответствии с потребностями, а при наличии местных или национальных источников денежных средств – помочь им получить доступ к ним для того, чтобы оплатить обучение .

8) Направление на обучение Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 5

–  –  –

Определение внешних служб Изучите, какие услуги предлагают службы, существующие в вашем местном сообществе .

Обращение в службы Посетите местные службы, расскажите о себе, узнайте о том, какие услуги они предлагают, получите материалы служб, включая бланки заявок на получение услуг, изучите их .

Определите контактное лицо Запишите координаты контактного лица, к которому можно обращаться с вопросами. По возможности установите контакт с сотрудником службы, к которому можно непосредственно направлять работников. Это частично облегчит их первый контакт со службой. С помощью личных связей зачастую можно преодолеть проволочки, получить хорошее обслуживание и решить многие проблемы .

Ознакомьтесь с требованиями к получателям услуг Точно определите, какие категории работников могут воспользоваться службой и какие не могут .

Отказ при обращении службу оказывает деморализующее воздействие на работника. Узнайте, какие документы и справки работник должен представить при обращении в службу .

Будьте готовы решать проблемы Некоторых работников, ранее не обращавшихся в государственные организации, могут отпугнуть бюрократические проволочки. Помогайте работникам решать возникающие проблемы. Дайте им экземпляр заявления для обращения в службу и, если необходимо, помогите его заполнить .

Оказывайте помощь службе Следует оказывать содействие учреждениям и организациям, в которые вы направляете работников .

Можно пригласить представителей этих учреждений и организаций на собрания профсоюза или помочь им в наборе добровольцев для специальных проектов .

Предоставляйте службам информацию о потребностях уволенных работников Во многие учреждения и организации работники обращаются впервые. Для того чтобы облегчить получение ими необходимых услуг, проведите работу с ответственными лицами служб, посетите их собрания и помогите лучше понять потребности работников, которых вы направляете .

Защищайте права работников Даже при хорошей подготовке и желании помочь со стороны сотрудников службы бюрократические проволочки неизбежны. Для их преодоления может потребоваться применить все влияние вашей службы. Изучите процесс принятия решений в службе, сделайте нужные телефонные звонки, добейтесь того, чтобы ваши работники обслуживались “по первому разряду” .

–  –  –

6.1 Оценка и планирование структурной перестройки местным сообществом При реструктуризации предприятий и связанных с этим массовых увольнениях работников во многих местных сообществах часто возникают серьезные экономические трудности. Требуется одновременно оказывать поддержку уволенным работникам и принимать меры по реструктуризации и укреплению экономики. Как местное сообщество, в котором происходят массовые увольнения рабочих и реструктуризация экономики, может решить более серьезную проблему экономического развития и создания новых рабочих мест? Когда следует приступать к работе по содействию экономическому развитию? Как можно связать данные мероприятия с деятельностью программ по оказанию поддержки уволенным рабочим?

Опыт, накопленный в Соединенных Штатах и индустриально развитых странах Европы в период экономической депрессии, показывает, что местные общественные деятели могут поступить следующим образом: 1) пригласить консультанта по экономическим вопросам для проведения оценки сложившейся ситуации и получить его рекомендации относительно дальнейших действий; 2) общими усилиями провести оценку сложившейся ситуации, выработать стратегию структурной перестройки и начать ее проведение;

3) принять сложившуюся ситуацию и ничего не предпринимать – пустить все на самотек. Все три метода нашли отражение в соответствующей литературе. Нет необходимости доказывать, что первый и второй метод являются более перспективными .

В некоторых регионах второй метод – проведение силами местного сообщества оценки сложившейся ситуации и выработка плана структурной перестройки – стал необходимым дополнением к программе по оказанию оперативной поддержки и вторичному трудоустройству уволенных рабочих (см. предыдущие главы). Данный подход успешно использовался в Соединенных Штатах и в странах Центральной и Восточной Европы. Специалистам по реструктуризации и местным общественным деятелям может быть оказана техническая поддержка и предоставлены учебные материалы для включения данного метода в расширенную программу по оказанию оперативной поддержки уволенным работникам .

6.2 Оценка и планирование как составляющие процесса структурной перестройки в Венгрии В примере 6.1 описывается, как метод широкого участия в структурной перестройке местного сообщества может использоваться регионами, в которых проходят массовые увольнения работников, вызванные экономической реструктуризацией. Пример также показывает, как компонент структурной перестройки местного сообщества был успешно использован в рамках Проекта быстрого реагирования (Венгрия, 1994–1999 годы) .

Пример 6.1 Руководство “Вытеснение рабочей силы” .

Глава 6

–  –  –

Результаты, полученные в 31 области, свидетельствовали о том, что 867 работников нашли новые рабочие места, 156 работников сохранили свои рабочие места, 781 человек прошел курс обучения, 92 предпринимателя создали новые предприятия. В 31 области, участвовавшей в первом и втором цикле, по приблизительным расчетам, было привлечено финансовых ресурсов в 12 раз больше, чем было выделено Министерством труда США; финансовые средства на проведение их проектов поступали от администрации мэров, окружных советов по вопросам развития, Национального фонда занятости, Министерства земледелия и сельскохозяйственного развития, программы PHARE, Федерации общественных информационных центров, расположенных в сельской местности. Пять областей, в которых начался третий цикл, получили финансовую поддержку от программы PHARE в размере 1 млн. долл. США для проведения проектов .

Еще пять областей прошли первую фазу ускоренными темпами. 36 областей-участниц осуществили 56 проектов, направленных на местное экономическое развитие. Кроме того, эти сообщества использовали стратегические планы и проекты структурной перестройки местного сообщества для получения существенных дополнительных финансовых ресурсов .

Ниже приводятся некоторые проекты, реализованные в рамках Проекта быстрого реагирования

–  –  –

Органическое земледелие и заводы по производству пищевых продуктов .

Общественные информационные центры, расположенные в сельской местности .

Инновации в сфере бизнеса и информационные центры .

Холодильное оборудование для обработки и хранения фруктов .

Фонд по поддержке безработных .

Местные организации и федерации по вопросам экономического развития .

Квалифицированный персонал для участия в местных программах по экономическому развитию .

Сеть из шести туристических фирм .

Программа по содействию развитию местного сообщества и соответствующие материалы, программа по маркетингу .

Велосипедная дорожка .

Единый аграрный комплекс .

Мероприятия по планированию промышленного парка .

Ремесленный кооператив .

Туризм в сельской местности и фольклорный фестиваль .

Школа ремесел .

Кооператив по переработке фруктов и сбыту готовой продукции .

Сеть гостиниц в сельской местности .

Экологическое и сельскохозяйственное исследование .

Информационная компьютерная база данных по культурным вопросам .

Информационная сеть .

“Молодежь в поддержку проекта экономического развития” .

Проект благоустройства области .

Успех программы по структурной перестройке местного сообщества на 36 объектах в Венгрии является, в первую очередь, следствием проведения уникального по своему построению и содержанию учебного семинара, включавшего три основных компонента: 1) обучение участников семинара основным принципам и методам местного экономического развития; 2) поддержка сотрудничества и партнерства между местными участниками экономического процесса; 3) определение важности мобилизации и использования местной инициативы. Результаты и достижения проекта на 36 объектах свидетельствуют об успешном усвоении и применении на практике усвоенного материала .

Участники семинаров выразили удовлетворение результатами программы структурной перестройки местного сообщества в рамках Проекта быстрого реагирования, осуществляемого Министерством труда США; 97 процентов сочли, что в ходе проведения семинаров были достигнуты поставленные цели. Участники семинара высказали мнение, что акцент на широкую поддержку со стороны местного сообщества “делает более зримым преимущество реализации проектов и стратегий по сравнению с проектами, которые так и остаются на бумаге”. Не менее важно, по мнению участников, и то, что программа структурной перестройки местного сообщества помогает осознать местному Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Глава 6

–  –  –

Правительства также могут поддержать эти инициативы, используя другие финансовые схемы, такие, например, как недавно введенное в Германии возмещение работодателям, участвующим в программе неполной занятости, 50 процентов их отчислений в фонд социального страхования, а при использовании работодателями периода работы в режиме сокращенного рабочего времени для профессиональной подготовки сотрудников – 100 процентов .

В связи с требованием о добровольном характере участия всех сторон в программах сокращения рабочего времени одной из основных особенностей любого вида таких программ является социальный диалог между всеми участниками. Роль социального диалога между всеми партнерами особенно велика в случаях ограниченности или отсутствия форм субсидирования утраченного заработка .

В целом программы сокращения рабочего времени доказали свою высокую эффективность в деле предотвращения или сведения до минимума увольнений в периоды экономических кризисов .

Основные элементы канадской программы сокращения рабочего времени Хотя осуществляемые в разных странах программы сокращения рабочего времени различаются по некоторым аспектам, основные их элементы остаются одинаковыми в любой ситуации. Во всех случаях одним из важнейших элементов таких программ является социальный диалог между различными партнерами.

Основные элементы канадской программы сокращения рабочего времени включают:

Решение о применении программы сокращения рабочего времени в качестве альтернативы увольнению части работников должно быть добровольным и приемлемым как для работодателя, так и для работников компании .

Такая программа применяется лишь тогда, когда спад производства/деловой активности, как представляется, носит временный характер, а не в качестве меры отсрочки неизбежного увольнения работников или компенсации в связи с сезонным характером некоторых предприятий .

Обычно максимальная продолжительность программы сокращения рабочего времени составляет Сокращение рабочего времени: альтернатива увольнениям 26 недель; однако в исключительных случаях она может быть продлена еще максимум на 12 недель .

Эту меру принимают только в том случае, если считается, что за дополнительный период времени предприятие сможет вернуться к обычным уровням занятости .

Рабочие команды, участвующие в программе сокращения рабочего времени, должны включать не всех сотрудников компании, а только тех, кто выполняет сходные функции. Графики работы также должны быть относительно сбалансированы, с тем чтобы обеспечить равное, насколько это практически возможно, распределение имеющейся работы между членами команды, работающей в режиме сокращенного рабочего времени .

Рабочие команды должны состоять как минимум из двух работников .

Минимальная продолжительность программы сокращения рабочего времени должна составлять шесть недель .

В рамках программы сокращения рабочего времени участники обязаны быть готовы к работе даже в те дни, которые обычно являются по графику нерабочими, тем самым предоставляя работодателю возможности для маневра, когда элементы плана восстановления начинают давать результаты в виде возобновления спроса на товары и/или услуги данной компании .

Работодатели обязаны продолжать обеспечивать работникам льготы, такие как медицинское страхование, и не вправе снижать почасовую оплату работников. Кроме того, в период действия программы сокращения рабочего времени работодателям не разрешается использовать на сверхурочных работах работников, не являющихся членами участвующей в этой программе рабочей команды .

Работодателям и работникам рекомендуется изыскивать возможности для формального или неформального обучения в период работы в режиме сокращенного рабочего времени. Эти учебные мероприятия могут быть направлены главным образом на совершенствование навыков работников с учетом прогнозируемых потребностей в профессиональных навыках, которые будут необходимы для поддержки планов работодателей по восстановлению деятельности компании, для подготовки работников к продвижению по службе в рамках компании по мере ее возвращения к нормальному режиму работы или, в случае развития событий по худшему сценарию, для их подготовки к работе вне компании .

В соответствии с критериями введения программы сокращения рабочего времени в Канаде Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Дополнение А

–  –  –

Дополнение B. Дополнительные учебные и справочные материалы

1. Социально ответственная реструктуризация

Справочные материалы:

Restructuring for corporate success: A socially sensitive approach. N. Rogovsky, P. Ouzoux, D. Esser, T. Marpe & A. Broughton. ILO, Geneva, 2005 Good Practice Note: Managing Retrenchment. International Finance Corporation, Washington D.C., August 2005 Socially Responsible Enterprise Restructuring. (A joint working paper of the ILO and the EBBF, 2000) Productivity Training Modules (ILO, 1996) Road to High Performance Workplaces (USDOL Office of the American Workplace, 1994) Guide to Responsible Restructuring (USDOL Office of the American Workplace, 1995) Training to reduce conflict and build successful labor-management partnerships Interest-based problem-solving Interest-based negotiations Training for partnership Leading the Saturn Way (Saturn and Tennessee Dept. of Econ. & Community Dev., 1993) Excel for GM Partners: Instructor Guide (Saturn, 1993)

2. Сохранение предприятий и предотвращение массовых увольнений

Справочные материалы:

Socially Sensitive Enterprise Restructuring in Asia: Country Context and Examples. ILO, Asian Productivity Organization, Tokyo, 2007 Preventing Layoffs (USDOL, 1986, 1988) Дополнительные учебные и справочные материалы A Fighting Chance: New Strategies to Save Jobs and Reduce Costs (ILR Press, 1988) Extension Business Retention & Expansion Program. (Western Rural Development Center, 1997) Early Warning: A Guide, (Midwest Center for Labor Research, 1996) A step-by-step guide to starting business promotion and support centers (ILO/UNDP) Start Your Business Handbook. (ILO, 1997 Bulgarian Edition) Manual for Developing a Quick Start Project (USDOL, Hungary Rapid Response Project, 1995) A Manual for Developing Quick Start Projects in Bulgaria (USDOL, 1997) Labor-Management Cooperation: Trainer”s Manual (Utah Center for Productivity & Quality, Utah State University, 1994) Interest-based Negotiations: Trainers Guide (USDOL, BLMRCP, 1992) Interest-based Problem Solving: Trainers Guide (USDOL Academy, 1992) Committee Effectiveness Training (USDOL, 1989) Training for Partnership Workshop Series: Trainers Manuals (USDOL, Office of the American Workplace, 1994) The Network Tool Kit: Vol. I and II, (Regional Technology Strategies, Inc., February 1997)

3. Программы оперативной поддержки и вторичного трудоустройства

Справочные материалы:

Socially Sensitive Enterprise Restructuring: Tripartite Training Module. D. Esser. P. Ozoux & N. Rogovsky Worker displacement: Public policy and labour-management initiatives in selected OECD countries. Working Paper 24 .

Employment and Training Department, ILO, 1998 Establishing L-M Adjustment Committees: A Handbook for State Rapid Response Specialists (USDOL, 1991) Руководство “Вытеснение рабочей силы”. Дополнение В

–  –  –

Дополнение С. Список сокращений ВВП Валовый внутренний продукт ГРСТО Группа по регулированию социально-трудовых отношений ЕБФБ Европейский бизнес-форум Бахаи ЦВЕ Центральная и Восточная Европа ИМЦ Информационно-методический центр по поддержке работников ИРТ Информация о рынке труда КСВТ Комитет по содействию вторичному трудоустройству работников МОТ Международная организация труда МТСША Министерство труда США ОЭСР Организация экономического сотрудничества и развития ПГП Приватизация государственных предприятий ПООПР Программа по оказанию оперативной поддержки и вторичному трудоустройству работников ПП/СЗ Повышение производительности и снижение производственных затрат СП/ПУ Сохранение предприятия и предотвращение массовых увольнений ЦПП Центр поддержки предпринимательства

–  –  –

ISBN 978-92-2-422103-3 (print) ISBN 978-92-2-422427-0 (web pdf)






Похожие работы:

«rggu_kolledzh_chto_sdavat_dlya_postupleniya_posle_11_klassa.zip Данная программа готовит специалистов среднего звена, также как и программа базового уровня, но выпускнику по окончанию присваивается более высокая квалификация ("старший техник"), либо добавляется к базовой квалиф...»

«Диакон Георгий Максимов ЧЕМ ПРАВОСЛАВИЕ ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ БУДДИЗМА Диакон Георгий Максимов ЧЕМ ПРАВОСЛАВИЕ ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ Б У Д Д И З М А Православное Миссионерское Общество имени прп. Серапиона Кожеозерс...»

«© Перевод постановления был предоставлен "Правовой инициативой по России" (www.srji.org). Перевод уже был опубликован в 2013 году на сайте этой организации (http://www.srji.org/resources/search/bopaeva-i-drugie-protiv-rossii/). Разрешение на публикацию...»

«Исключительные права на программное обеспечение и документацию принадлежат ООО "Управляющая Компания "АТОЛ" Документация от 10.07.13 Руководство оператора 3 Содержание Содержание Введение Сокра...»

«ПРАВИЛА Кабинета министров от 22.10.1996 N 413 (ред. от 30.04.2002) ПРАВИЛА ПОСТАВКИ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ КАБИНЕТ МИНИСТРОВ ЛАТВИЙСКОЙ РЕСПУБЛИКИ ПРАВИЛА от 22 октября 1996 года N 413 (протокол N 51, §11) ПРАВИЛА ПОСТАВ...»

«Серия Философия. Социология. Право.НАУЧНЫ Е ВЕДОМ ОСТИ 2011. № 8 (103). Выпуск 16 КОГНИТИВНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ: ДИНАМИКА ГРАЖДАНСКОГО ОБЩЕСТВА И ФАКТОР НАЦИОНАЛЬНО-КОНФЕССИОНАЛЬНОЙ ТОЛЕРАНТНОСТИ С 8 по 10 сентября 2011 года в рамках Федеральной целевой программы "Научные и научно-педагоги...»

«ЛАПТА Редактор и составитель Владимир Мисюк Ветер рябью кроет воду, Кружит листья на лету. Проиграли мы свободу В деревенскую лапту. АТРИБУТЫ Серпы, молотки со звездами Висят на столбах гроздьями, Чтоб было удобнее медным лбам Поклониться этим столбам. Валентин Рябов "Мыслята". По...»

«Признано утратившим силу, ППВС РФ от 25.12.1990 г. №5 ПОСТАНОВЛЕНИЕ ПЛЕНУМА ВЕРХОВНОГО СУДА РСФСР №6 г.Москва 15 декабря 1987 г. О выполнении судами Российской Федерации постановлений Пленума Верховного Суда СССР и Пленума Верховного Суда РСФСР по делам о преступлениях несовершеннолетних и о вовлечении их в преступную и ин...»

«Impact Factor ISRA (India) = 1.344 Impact Factor JIF = 1.500 Impact Factor ISI (Dubai, UAE) = 0.307 Impact Factor GIF (Australia) = 0.356 based on International Citation Report (ICR) Impact Factor SIS (USA) = 0.438 Doi: 10.15...»

«ЕПРОДУКТИВНАЯ ЕДИЦИНА ЕЖЕКВАРТАЛЬНЫЙ 4 (33) 2017 научно-практический журнал А. Гусева Морально-этические и юридические аспекты суррогатного материнства: истоки, международный опыт, проблемы Р.К. Валиев, В.Н. Локшин, Ш.К. Карибаева, А.Малик,...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ" ФГБОУ ВО "ИГУ" Кафедра конституционн...»

«РУССКАЯ ПРАВОСЛАВНАЯ ЦЕРКОВЬ №3 МОСКОВСКИЙ ПАТРИАРХАТ БРЯНСКАЯ ЕПАРХИЯ 2012 МГЛИНСКОЕ БЛАГОЧИНИЕ Благовест Православия 22 марта — день памяти 40 мучеников, в Севастийском озере мучившихся В 313 году Святой Константин Великий издал указ...»

«МЕЖСЕКРЕТАРИАТСКАЯ РАБОЧАЯ ГРУППА ПО СТАТИСТИКЕ ТРАНСПОРТА (МРГ) Глоссарий по статистике транспорта Четвертое издание Условные обозначения документов Организации Объединенных Наций состоят из прописных букв и цифр. Когда такое обозначение встречается в тексте, оно служит указанием на соответствующи...»

«Ольга Воробьева СОСТАВЛЕНИЕ ДОГОВОРА: ТЕХНИКА И ПРИЕМЫ Книга доступна в электронной библиотечной системе biblio-online.ru Москва УДК 347.451 ББК 67.623.2 В75 Автор: Воробьева  Ольга Владимировна — кандид...»

«РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ (19) (11) (13) RU 2 534 213 C2 (51) МПК C12N 1/14 (2006.01) A01N 63/02 (2006.01) ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ПО ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ (12) ОПИСАНИЕ ИЗОБРЕТЕНИЯ К ПАТЕНТУ 2012109115/10, 12.03.2012 (21...»

«AK120 INSTRUCTION BOOK Руководство пользователя Содержание Приступая к работе _01 Комплектация 02 Общие сведения об устройстве AK120 02 Включение и зарядка 04 Подключение и синхронизация 05 Установка iriver plus 4 09 Основные сведения _02 Основные операции 13 Прослушивание музыки 13 Как использовать USB DAC 15 Настройка Bluetoo...»

«Информационные православные сайты: Ресурсы http://nsportal.ru – Наша сеть (работники образования) http://pedsovet.org http://pedsovet.su http://prezentacii.com http://powerpt.ru http://www.zavuch.info http://www.openclass.ru http://www.uchportal.ru http://fcior.edu.ru – Федеральный центр информационно-образовательных ресу...»

«1 М.А.Бойцов Неутешный вдовец, или Тяжба со Смертью Первого августа 1400 г. при родах скончалась некая Маргарета, супруга нотария городка Заац в Чешском королевстве. Это событие, само по себе безусловно прискорбное, тотчас же, конечно, без следа кануло бы в Лету, не реши вдруг супруг покойной выразить свою скорбь...»

«Семкина Светлана Викторовна Педагог-психолог ГБОУ Школа № 950 "Гимнастика мозга" для детей дошкольного возраста Всем известно и не вызывает сомнений польза утреней гимнастики для организма человека, она помогает телу быс...»

«Горнолыжный клуб и горнолыжная секция города Черноголовка Удивительной достопримечательностью Черноголовки, расположенной на совершенно ровной местности, является рукотворная гора Песчанка, а также горнолыжный клуб и горнолыжная секция...»

«DanVex DEH 1600i, 1900i Осушитель воздуха Эксплуатация Технология DanVex Oy Инструкция по эксплуатации. Внимательно ознакомьтесь с настоящей инструкцией перед началом монтажа / эксплуатации данной установки! Наша гарантия аннулир...»

«ВОЛКОНСКИЙ А. В. — в ОГПУ О ВОЛКОНСКОМ А. В. — ПЕШКОВОЙ Е. П. ВОЛКОНСКИЙ Андрей Владимирович, родился ок. 1879. Князь. В 1914 — во время Первой мировой войны на фронте, четырежды был ранен и тяжело...»

«Оганес Мартиросян Ковчег: наши дни Предисловие Текст был рожден монолитным куском, цельным атомом. Что лишь на первый взгляд. Вблизи стало очевидным: он представляет собой, если не избегать сравнения, клубок сцепившихся змей: не одну змею, а их множество. Поначалу же тело казалось одним, длинным, запутан...»

«Еще раз о приказе 933 н 31 августа текущего года Правительство Российской Федерации одобрило разработанный законопроект и приняло решение направить его в Государственную Думу. По предположению разработчиков закон может вступить в силу в январе 2018 года. Проект закона и пояснительная записка к нему прил...»

«В.С. Волошина к пособию "Русский язык.: Пособие для 10-11 кл. общеобразоват. учреждений / Д.Э. Розенталь. — 7-е изд., стереотип. — М.: Дрофа, 2003 г." StudyPort.ru ОРФОГРАФИЯ Правописание гласных §1. Проверяемые безударные гласные в корне № 1. Полоскать – полощет. Поласкать – ласка. Залезать...»







 
2018 www.lit.i-docx.ru - «Бесплатная электронная библиотека - различные публикации»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.